Introduction

Le leadership n’arrive pas seul. Les leaders influencent le changement en aidant les membres du groupe à atteindre leurs objectifs. Ce chapitre vous permettra de mieux comprendre les comportements associés aux concepts suivants : leadership, gestion, mentorat et esprit de collaboration (followership). Le développement de l’intelligence émotionnelle et sociale sera également abordé en tant qu’aspect intégral d’un leadership efficace.

1.1 Gestion, leadership, esprit de collaboration et mentorat

Gestionnaires

La gestion se compose traditionnellement de cinq fonctions essentielles : la planification, l’organisation, le commandement, la coordination et la vérification. À la fin des années 1930, ces cinq fonctions ont été modifiées et élargies pour inclure sept éléments connus sous l’acronyme POSDCORB (MacLeod, 2012). Lors de la planification, le gestionnaire fixe des buts. Pendant l’organisation, il crée un lieu de travail efficace. Il est responsable de la sélection du personnel, soit du recrutement, de l’embauche, de la formation et du maintien du personnel, et de la direction ou de l’orientation de l’organisation en vue d’atteindre des objectifs spécifiques. Il s’occupe aussi de la coordination des activités et de l’utilisation des ressources. Enfin, le gestionnaire, pour démontrer qu’il a atteint les buts, présente des rapports (communication du progrès et des résultats) et un budget (utilisation judicieuse des ressources limitées). Bien que les détracteur.trice.s considèrent POSDCORB comme une vision simpliste de la gestion, chacun des sept éléments demeure présent dans les pratiques de gestion.

Leaders

Les responsabilités des gestionnaires et celles des leaders au sein d’un groupe ou d’une organisation sont étroitement liées. Le leadership est considéré par beaucoup comme la capacité d’amener les autres à combler les besoins de l’organisation. MacPhee décrit le leadership comme « le processus qui vise l’engagement et l’influence exercée sur les autres » (2015, p. 6). Les leaders des soins déterminent ce qui est nécessaire aux clients et à la santé, tant pour les personnes que pour les organisations, puis incitent les autres à combler ces besoins. Porter-O’Grady et Malloch (2011) affirment que le leader en santé n’a pas besoin d’être un spécialiste des activités ou de la résolution de problèmes, mais qu’il doit « bien interpréter les indicateurs ». De plus, le leader définit des tâches à confier aux collaborateur.trice.s (followers) à partir de cette connaissance des « indicateurs » de l’avenir. Les leaders sont reconnus pour les visions et stratégies qu’ils proposent tandis que les gestionnaires sont responsables de les mettre en œuvre (Pangman et Pangman, 2010).

Le leadership individuel se manifeste dans tous les domaines des soins. Les leaders ne sont pas nécessairement nommés à des postes officiels de direction. Les leaders du personnel infirmier possèdent les connaissances et les compétences nécessaires pour aider les personnes à mener une vie saine et soutenir les établissements de soins dans la mise en place d’un système de soins de qualité. Les leaders communiquent leur vision de l’avenir par des mots et des actions. Ils créent et suivent une vision d’avenir. L’action est bien plus convaincante que les mots. Les leaders changent la donne.

L’énoncé de position de l’Association des infirmières et infirmiers du Canada (AIIC) sur le leadership de la profession infirmière (2009) stipule ce qui suit :

Collaborateur.trice.s

L’esprit de collaboration est souvent décrit comme l’« influence ascendante » des individus sur leurs leaders et leurs équipes. Les actions des collaborateur.trice.s ont une influence importante sur le rendement du personnel et les résultats pour les patient.e.s (Whitlock, 2013). Pour contribuer efficacement à l’équipe, ils ou elles doivent non seulement faire ce qui leur est demandé, mais aussi reconnaître les problèmes et les signaler. Les personnes qui collaborent efficacement savent qu’elles peuvent amorcer des changements, exprimer leur désaccord ou contester leurs leaders si elles estiment que leur organisation ou leur unité ne parvient pas à « promouvoir le bien-être et à fournir des soins sûrs, axés sur la valeur et la compassion » (Spriggs, 2016, p. 637). Les leaders qui gagnent la confiance et le dévouement des collaborateur.trice.s exercent leur leadership plus efficacement (Hibberd et Smith, 2006). Chaque personne a la responsabilité de s’exprimer et de s’approprier la culture du lieu de travail. D’ailleurs, un bon esprit de collaboration contribue à la mise en place d’équipes performantes et soucieuses de la sécurité (Whitlock, 2013).

Mentors

Les personnes mentores expérimentées et attentives jouent un rôle important dans le perfectionnement des leaders du personnel infirmier. Le mentorat est défini comme « une relation de soutien formelle entre deux ou plusieurs professionnels de la santé qui a le potentiel d’entraîner une croissance et un perfectionnement professionnels à la fois pour les personnes mentores et mentorées » (ministère de la Santé et des Soins de longue durée de l’Ontario, 2017, p. 1). Il s’agit d’une relation réciproque entre une spécialiste et un novice; la spécialiste fournit des conseils, de la rétroaction et une orientation, tandis que le novice aide la mentore à exécuter ses projets dans le cadre d’une relation de respect, de loyauté et de confidentialité (Evans, 2015).

Les personnes mentores peuvent apporter un soutien émotionnel et une orientation professionnelle qui permettent aux nouveaux membres du personnel infirmier et aux gestionnaires en soins infirmiers de progresser sur le plan professionnel. Cependant, Porter-O’Grady et Malloch (2011) suggèrent que les mentorats sont parfois toxiques. Par exemple, lorsque les personnes mentores perpétuent d’anciennes pratiques qui empêchent les changements nécessaires de se produire au lieu d’encourager la croissance et le perfectionnement, il s’agit de mentorat toxique. C’est aussi le cas quand la personne mentore n’aide pas la personne mentorée à développer sa propre identité et son propre style de leadership, de sorte que celle-ci n’est pas en mesure de progresser dans sa carrière seule. Enfin, la personne mentore peut confier à la personne mentorée des missions irréalistes qui restent inachevées, ce qui aboutit à l’échec de la personne mentorée. Ces exemples montrent l’importance pour les personnes mentorées de choisir leur mentor avec soin, car cette relation nécessite de la confiance et un regard positif mutuel.

1.2 Styles de leadership

Vue d’ensemble

Une revue de la littérature sur le leadership révèle une multitude de styles de leadership. Marquis et Huston (2015) organisent leur étude scientifique du leadership en établissant des liens entre les thèmes du leadership et des périodes spécifiques. La recherche sur le leadership a commencé au début des années 1900 avec la théorie du grand homme (ou théorie des traits), qui a été la théorie dominante du leadership jusqu’en 1940 environ. Depuis les années 1970, la théorie du leadership a évolué vers l’étude de la relation entre les leaders et les collaborateur.trice.s au sein des organisations. Le progrès des théories du leadership montre que la « connaissance » du leadership change à mesure que l’environnement des leaders évolue et que d’autres recherches sont menées.

L’adaptation du style des leaders infirmiers aux besoins de l’environnement organisationnel est essentielle à la réussite du leadership. Une revue systématique de la littérature infirmière par Cummings et coll. (2010) nous aide à comprendre ces différents styles de leadership en divisant les théories du leadership de la profession infirmière en deux catégories distinctes : le leadership axé sur les tâches et celui axé sur les relations. L’observation des théories du leadership sous l’angle des relations est devenue cruciale au moment où nous entrons dans l’ère de la technologie associée à la théorie du chaos et à la science de la complexité.

Les leaders axés sur les tâches ont tendance à se concentrer sur les tâches à accomplir ou sur les échanges entre les leaders, les collègues et les collaborateur.trice.s nécessaires à l’exécution des tâches, plutôt que sur les relations entre les personnes au sein de l’organisation. Les leaders axés sur les relations, quant à eux, pensent que les relations et non les tâches sont le fondement de la réalisation de changements ou de résultats positifs (Hibberd et Smith, 2006). Il existe de nombreux exemples de leadership axé sur les tâches et les relations dans la littérature scientifique (Villeneuve et Wagner, 2015).

Les recherches menées par Wagner et coll. (2013) examinent la relation entre un style de leadership résonnant (style de leadership relationnel axé sur l’établissement de relations et la gestion des émotions), l’autonomisation du personnel infirmier autorisé et les résultats au travail, par exemple la satisfaction au travail, l’engagement organisationnel et l’enthousiasme au travail. L’étude de l’enthousiasme au travail, une mesure holistique des expériences au travail, examine les perceptions de l’engagement au travail, du sens de la communauté, de la connexion spirituelle (connexion à quelque chose de plus grand que soi pendant le travail) et de l’expérience mystique (sentiment de transcendance pendant le travail) de chaque membre du personnel infirmier. Les recherches en cours montrent une relation étroite entre le leadership résonnant et l’enthousiasme au travail. Elles indiquent également que ces mesures holistiques de l’enthousiasme au travail expliquent un plus grand écart dans les résultats des employés que la satisfaction au travail (Wagner et coll., 2013; Wagner et Gregory, 2015).

1.3 L’intelligence émotionnelle et sociale dans le leadership

Vue d’ensemble

La position de leader ou de collaborateur.trice ne confère pas de pouvoir. C’est plutôt notre façon de réagir selon notre intelligence émotionnelle quand nous occupons ces rôles qui leur en donne. L’intelligence émotionnelle a été décrite comme la « capacité de surveiller et de distinguer les émotions, puis de guider la pensée et l’action en fonction de ces données » (Pangman et Pangman, 2010, p. 146). Goleman (1998), un chercheur qui a réalisé d’excellents travaux dans le domaine du rendement au travail, a étudié l’importance de l’intelligence émotionnelle dans l’atteinte de l’excellence personnelle. Il définit l’intelligence émotionnelle de manière plus approfondie, affirmant qu’elle se compose « d’aptitudes telles que la capacité à se motiver, à persévérer malgré les frustrations, à contrôler ses impulsions, à retarder la satisfaction, à modérer ses humeurs, à empêcher la détresse de miner la capacité de penser, à faire preuve d’empathie et à espérer » (Goleman, 1995, p. 21). Le modèle d’intelligence émotionnelle de Goleman inclut cinq aptitudes qui sont des compétences personnelles et sociales (voir le tableau 1.3.1 ci-dessous). Les trois aptitudes que sont la conscience de soi, la discipline et la motivation se rapportent aux compétences personnelles. Les autres aptitudes, à savoir l’empathie et les aptitudes sociales, sont classées dans la catégorie des compétences sociales (Sadri, 2012, p. 537). Goleman a souligné que toutes les compétences peuvent être acquises.

Tableau 1.3.1 – Aptitudes et compétences en matière d’intelligence émotionnelle (Source de données : Tableau basé sur les données de Sadri, 2012)

Compétence	Domaine de compétence	Description
Personnel	Conscience de soi	Connaissance de soi
	Discipline	Gestion de soi
	Motivation	Sentiments et passions qui facilitent l’atteinte des buts
Social	Empathie	Compréhension des autres et compassion à leur égard
	Compétences sociales	Expertise dans l’art de gagner l’accord des autres

Développer l’intelligence émotionnelle et sociale

Les étudiant.e.s se trouvent à une étape idéale de leur vie et de leur carrière pour évaluer leur intelligence émotionnelle. Le questionnaire sur l’intelligence émotionnelle, dont le lien figure ci-dessous, peut vous aider à déterminer vos domaines de croissance.

Maintenant que vous avez cerné un domaine de croissance, vous pouvez vous demander comment améliorer votre intelligence émotionnelle. Depuis la petite enfance, votre cerveau développe des voies neuronales en réponse à votre environnement. Au fil du temps, ces voies s’ancrent dans votre cerveau, ce qui vous permet de réagir rapidement aux circonstances de votre environnement. En fait, les réponses émotionnelles seraient plus rapides que les réponses cognitives, alors vous semblez agir avant de penser. Les recherches de Siegel (2012) dans le domaine de la neurobiologie interpersonnelle montrent qu’il est possible de modifier la réponse du cerveau aux facteurs de stress. Améliorer votre « pleine conscience » peut vous permettre de « rompre le lien entre les stimuli environnementaux et les réponses habituelles » (Gerardi, 2015, p. 60) et de choisir un plan d’action différent. Daniel Siegel (2010) a inventé le terme « Mindsight » pour décrire le fait de prendre conscience de ses réactions émotionnelles et de les modifier en temps réel. Gerardi (2015) a souligné que développer cette aptitude est difficile, mais c’est un atout précieux pour les gens qui souhaitent réussir en tant que leaders performants.

Pour un membre du personnel infirmier, l’acquisition d’une intelligence émotionnelle et sociale de même qu’une approche « Mindsight » sont essentielles pour devenir un leader performant dans ce domaine. Vous devrez faire face à de nombreux types de personnes différentes, qu’il s’agisse de collègues ou de patient.e.s. Il est extrêmement important d’avoir conscience de soi, de réfléchir à ses sentiments et de penser à l’influence des émotions sur les actions et les relations ou les interactions sociales. Autrement dit, vous devez apprendre à réfléchir à vos expériences cliniques pour comprendre comment la conscience de soi ou l’approche « Mindsight » vous aurait permis de changer une situation. Pattakos le disait ainsi : « Entre le stimulus et la réponse, il y a un moment. C’est là que se trouvent notre liberté et notre pouvoir de choisir notre réponse. C’est dans notre réponse que résident notre croissance et notre bonheur » (cité dans Gerardi, 2015, p. 60).

1.4 Leadership au XXI^e siècle

Les progrès technologiques ont fait passer le monde de l’ère industrielle à l’ère de l’information. Porter-O’Gradyet Malloch (2011) décrivent quatre facteurs découlant de la technologie qui contribuent à l’augmentation des demandes dans le domaine des soins et qui sont associés à un épuisement des ressources : (1) une évolution sans fin; (2) la disponibilité de l’information; (3) la connaissance en tant que service plutôt que possession, avec des utilisateurs qui accèdent à la bonne information au bon endroit et au bon moment; et (4) les progrès rapides modifient la relation de service (p. ex., les procédures assistées par la technologie ont réduit le nombre et la durée des séjours à l’hôpital). Keith A. Bezanson, ancien directeur canadien du Centre de recherches pour le développement international, a conclu lors d’un congrès des Nations unies en 1994 que la société connaît une transformation si profonde que l’avenir est imprévisible (Hibberd et Davies, 2006). Des domaines d’études novateurs, tels que la science de la complexité, naissent de cette convergence rapide de preuves empiriques à l’échelle mondiale.

La complexité fait référence aux « phénomènes complexes démontrés dans les systèmes caractérisés par des composants interactifs non linéaires, des phénomènes émergents, des changements continus et discontinus, et des résultats imprévisibles » (Zimmerman, Lindberg et Plsek, 1998, p. 263). Lors d’un sommet international organisé à l’Université du Minnesota en 2003, un orateur a décrit comment le réductionnisme de Newton, qui a guidé la pensée scientifique pendant 300 ans, a été remplacé par la science de la complexité au XXI^e siècle (Hibberd et Davies, 2006). Ce même orateur a souligné que

MacPhee (2015) décrit l’intervention sanitaire fondée sur la complexité comme un système. Dans ce système, la prise de décision est répartie entre les membres de l’organisation (c’est-à-dire au niveau de la pratique), et les prestataires de soins encouragent les patient.e.s et les familles à assumer davantage la responsabilité de leurs soins.

Chaque personne peut diriger, gérer ou suivre selon les besoins. Le flux entre ces rôles favorise un environnement habilitant qui réduit la peur et le silence organisationnel concernant des sujets essentiels pour les patient.e.s, le personnel et les résultats de l’organisation (MacPhee, 2015, p. 13).

Quel type de leadership de la profession infirmière est nécessaire à l’ère de la science de la complexité? Les spécialistes soulignent que les responsables du personnel infirmier doivent comprendre les principes d’un système adaptatif complexe qui appuie le changement en veillant à ce que la confiance, la prise de risque et la flexibilité se développent, ce qui permet l’émergence de nouvelles idées (Pangman et Pangman, 2010). Pour que ces principes se concrétisent, il faut que les leaders examinent l’organisation sous l’angle de la complexité, et que les chefs d’unité laissent les problèmes de l’unité se manifester. Les leaders proposent une « vision satisfaisante » de résolution des difficultés qui permet aux individus d’élaborer et d’adopter des approches novatrices dans leur environnement de travail au lieu de leur donner des directives spécifiques. Pangman et Pangman soulignent que, pour trouver l’équilibre entre les données (simplicité) et l’intuition (complexité), les leaders infirmiers doivent circuler sur le lieu de travail, observer, apporter leur soutien ou suggérer une solution différente lorsqu’un problème est découvert. Les différences réelles entre les buts de l’organisation et le rendement quotidien de l’unité (paradoxe et tension) sont soulignées par l’ouverture des leaders à remettre en question les « vaches sacrées », c’est-à-dire les idées ou les systèmes généralement considérés comme étant au-dessus de tout questionnement ou de toute critique. Les leaders sont conscients des différents réseaux formels et informels (systèmes fantômes) qui influencent le comportement du personnel. Cette conscientisation les guide dans l’exploration et l’adoption de points de vue différents. Dans l’ensemble, les leaders valorisent à la fois la coopération et la concurrence au sein du personnel parce qu’ils ou elles savent que ces deux comportements, lorsqu’ils sont encouragés et guidés, peuvent augmenter la productivité (Pangman et Pangman, 2010).

Styles de leadership axés sur les relations

Les théories du leadership axées sur les situations et les contingences, surtout populaires de 1950 à 1980, suggèrent qu’aucun style de leadership n’est idéal dans toutes les situations. Le leadership doit être adapté aux besoins des leaders, des employés et de l’environnement (Marquis et Huston, 2015). Les réponses à la complexité croissante de notre système incluent les styles de leadership axés sur les relations, par exemple le leadership fondé sur les forces, où les leaders tentent de développer les atouts du personnel au lieu de trouver des lacunes (Wong, 2012), et le leadership authentique ou congruent, où les collaborateur.trice.s sont incité.e.s à agir (Avolio, Walumbwa et Weber, 2009). Robert Greenleaf a adopté un leadership serviteur selon lequel les leaders ont pour principale responsabilité de servir les autres et de reconnaître que le rôle des organisations est de former des personnes capables de créer un avenir meilleur (Parris et Peachey, 2013). En revanche, la théorie de l’agent principal met l’accent sur le fait que le ou la leader doit inciter les collaborateur.trice.s à agir dans l’intérêt de l’organisation, étant donné qu’ils ou elles n’ont pas tous tendance à agir dans l’intérêt de la leader ou de l’employeur.

Un autre style de leadership de la profession infirmière axé sur les relations, largement répandu en Amérique du Nord, est le style de leadership transformationnel. Ces leaders présentent quatre caractéristiques dominantes, à savoir l’influence idéalisée, la motivation inspirante, la stimulation intellectuelle et la considération idéalisée. Ils ou elles sont sensibles aux exigences des autres et s’efforcent d’aligner la culture organisationnelle existante sur une nouvelle vision (Bass et Avolio, 1993). Le leadership féministe, fondé sur les principes du leadership transformationnel, met davantage l’accent sur une éthique des soins exprimée par des compétences collaboratives et relationnelles et par l’élaboration de buts organisationnels équitables en matière de genre et d’autonomisation (Christensen, 2011).

Le leadership quantique, une réponse directe au changement constant présent dans l’environnement complexe, « s’appuie sur le leadership transformationnel et suggère que les leaders doivent collaborer avec leurs subordonnés pour définir des buts communs, tirer parti des occasions et donner au personnel les moyens de prendre des décisions » (Marquis et Huston, 2015, p. 63). Un autre style de leadership, conçu en réaction à la complexité croissante des enjeux stratégiques transversaux, est le leadership en dyade, qui consiste à créer des mini-équipes de deux personnes ou plus. Sanford et Moore (2015) ont décrit le leadership en dyade comme « un modèle de leadership formel dans lequel deux personnes ayant des compétences, une éducation et des antécédents différents sont associées pour mieux remplir la mission de l’organisation » (p. 7).

Styles de leadership axés sur les tâches

La littérature regorge d’exemples de styles de leadership axés sur les tâches, qui mettent l’accent sur l’exécution des tâches affectées plutôt que sur le développement de relations productives au travail. Les styles axés sur les tâches, tels que le leadership transactionnel, où les leaders tendent à expliquer les attentes, à récompenser le bon rendement, à corriger les écarts par rapport aux attentes et à prévenir les problèmes futurs (Xirasagar, 2008), peuvent s’avérer utiles dans les environnements rapides et stressants, tels que le service des urgences. Toutefois, d’autres styles de leadership axés sur les tâches, tels que le laissez-faire, qui caractérise les leaders qui refusent d’assumer leurs responsabilités et ne se préoccupent pas des résultats de l’organisation ou des comportements des collaborateur.trice.s (Avolio, Basset Jung, 1999), peuvent avoir des effets néfastes sur l’organisation.

L’efficacité des différents styles de leadership axés sur les tâches dépend des besoins de l’organisation. Parmi les autres types courants de leaders axés sur les tâches, il y a ceux et celles qui gèrent par exception, qui se concentrent sur la correction des tâches qui ne sont pas accomplies correctement; les leaders pragmatiques, qui se concentrent sur la stratégie et les résultats du travail plutôt que sur la prise de décisions fondées sur les valeurs (Antonakis et Atwater, 2002); les leaders passifs évasifs, qui laissent les problèmes s’aggraver avant de les résoudre (Avolio, Bass et Jung, 1999); et enfin, les leaders dissonants, qui manquent d’intelligence émotionnelle, ont tendance à être pessimistes et à ne pas avoir d’empathie envers les collaborateur.trice.s (Goleman, 1998).

Résumé

Les changements rapides et la complexité croissante de la société se traduisent par l’apparition de nombreux styles de leadership différents. Les excellent.e.s responsables du personnel infirmier sont conscient.e.s des caractéristiques de leur environnement de travail et démontrent leur volonté d’adapter leur style de leadership en conséquence. Les leaders exceptionnels assurent la prestation de soins de qualité aux patient.e.s tout en favorisant l’atteinte des buts et objectifs de l’organisation.

Introduction

La diversité en milieu de travail est de plus en plus importante dans le domaine des soins de santé au Canada. Avec l’évolution du personnel infirmier et des tendances démographiques, il est important pour les responsables du personnel infirmier de comprendre et d’influencer le personnel dont les valeurs, les croyances et les attentes sont diverses. Ce chapitre examine d’abord la diversité culturelle, l’ethnie, la race, la compétence culturelle et la sécurité culturelle. Il aborde ensuite la différence entre la compétence culturelle et la sécurité culturelle. Troisièmement, il présente des théories pouvant être utilisées pour guider la mise en œuvre et la prestation de soins infirmiers qui tiennent compte de la compétence culturelle, en plus d’examiner le rôle des infirmier.ère.s gestionnaires dans le soutien à la mise en œuvre de soins qui font preuve de compétence culturelle auprès de la patientèle et au sein des établissements de soins de santé. Enfin, ce chapitre abordera la manière dont la diversité s’applique aux nouvelles générations et comment les conflits intergénérationnels découlent de croyances culturelles différentes. La conclusion présente des stratégies de gestion de la diversité en milieu de travail.

Au Canada, la population générale se diversifie de plus en plus en ce qui a trait à la couleur, la culture, la religion, l’ethnie et les origines (Statistique Canada, 2017). Selon les données, 20 % de la population canadienne en 2011 était composée d’immigrants. Ce pourcentage devrait continuer d’augmenter au Canada (Statistique Canada, 2017). L’afflux d’immigrants au Canada s’est caractérisé par une immigration soutenue et une diversification accrue des immigrants, conçue pour aux besoins économiques du Canada et à offrir un refuge fort apprécié aux réfugiés vulnérables.

Le nombre de nouveaux arrivants et leur emplacement géographique pourraient avoir une incidence sur la diversité ethnoculturelle des différentes régions du Canada. Par exemple, les dix principaux pays d’origine des immigrants en Saskatchewan sont les suivants : Philippines, Inde, Chine, Pakistan, Ukraine, Royaume-Uni, États-Unis, Bangladesh, Irak et Afrique du Sud (The Canadian Magazine of Immigration, 2016). De tels changements dans la reconfiguration culturelle de la population des Prairies auront une incidence sur la diversité en milieu de travail.

Ces changements ont conduit à un enjeu croissant en matière de leadership en soins infirmiers en ce qui concerne la gestion d’un environnement de travail culturellement diversifié. Les différences culturelles et générationnelles liées aux comportements, aux croyances, aux habitudes de travail et aux attentes se sont révélées être un défi pour les responsables du personnel infirmier (Kramer, 2010) et continueront d’être une priorité importante en gestion et leadership. Les différences démographiques, linguistiques, culturelles, générationnelles, éducatives, de genre et de race sont des facteurs qui ont augmenté les conflits au sein des équipes de soins, ce qui est associé à l’épuisement professionnel et à la diminution de la satisfaction au travail (Almost, 2006; Mortell, 2013). En cas de conflit et de désaccord au sein d’une équipe, la personne responsable du personnel infirmier joue un rôle important. Les malentendus et mauvaises interprétations liés aux différences culturelles et générationnelles peuvent avoir des conséquences coûteuses pour les établissements de santé, par exemple l’absentéisme, la diminution de la satisfaction du personnel et une baisse de la qualité des soins aux patient.e.s (Weingarten, 2009).

2.1 Diversité culturelle

Le Canada, les États-Unis et les pays européens sont actuellement confrontés à une crise migratoire d’une ampleur sans précédent depuis les déplacements massifs de population après la Seconde Guerre mondiale (Fleras, 2015). En réponse aux effets de la mondialisation, des politiques économiques, des contraintes financières et des migrations forcées en raison de conflits environnementaux ou armés, les infirmier.ère.s fournissent des soins de santé à des populations très diversifiées et parfois vulnérables, telles que les réfugié.e.s et les demandeur.euse.s d’asile (Racine et Lu, 2015). D’autre part, la mondialisation entraîne également une plus grande diversité ethnique et culturelle au sein des établissements de soins de santé, ce qui a une incidence sur la manière dont le personnel dispense les soins et sur les interactions avec les infirmier.ère.s venant d’autres pays. Plus que jamais, les infirmier.ère.s doivent faire preuve de compétence culturelle et de sécurité culturelle dans leur pratique quotidienne, peu importe le cadre de travail. De même, les infirmier.ère.s gestionnaires doivent comprendre leur rôle dans le soutien de la compétence et de la sécurité culturelle, tant auprès de la personne que de l’organisation. La compétence culturelle et la sécurité culturelle sont des compétences essentielles que le personnel infirmier doit acquérir et maintenir. L’Association des infirmières et infirmiers du Canada, l’Association canadienne des écoles de sciences infirmières, l’American Nurses Association, l’American Organization of Nurse Executives et l’Office of Minority Health des États-Unis comptent parmi les principaux organismes de réglementation des soins infirmiers qui reconnaissent le devoir moral et éthique des infirmier.ère.s de défendre et de fournir des soins qui font preuve de compétence culturelle.

2.2 Terminologie

La diversité culturelle fait référence aux différences culturelles et à la manière dont les personnes et les groupes varient en fonction de certaines caractéristiques ethniques, raciales et culturelles. Le concept est cependant complexe, car la reconnaissance de cette diversité ne signifie pas que les différences de « l’Autre » sont respectées ou même acceptées (Bhabha, 1994). Andrews et Boyle (2012) définissent la diversité comme les différences de race, d’ethnicité, de nationalité, de religion, de genre, d’orientation sexuelle, de capacité ou de handicap, de statut ou de classe socioéconomique, d’éducation et d’autres caractéristiques de groupes de personnes dans la société (p. 5). La diversité culturelle au Canada demande que le personnel infirmier acquière des connaissances culturelles et prenne conscience de ses attitudes à l’égard des personnes appartenant à d’autres groupes ethnoculturels. Les questions de race et d’ethnicité sont souvent combinées et apparaissent comme des questions problématiques résultant de conflits culturels ou de malentendus entre personnes et groupes. Il est donc important de comprendre les différences entre l’ethnicité et la race.

Ethnicité et ethnocentrisme

Les relations raciales et ethniques représentent un défi pour la pratique infirmière contemporaine dans le contexte de la mondialisation. Selon Cornell et Hartmann (2007), un groupe ethnique est une collectivité au sein d’une société plus large ayant une ascendance commune réelle ou supposée, des souvenirs d’une histoire commune partagée et un poids culturel sur un ou plusieurs éléments symboliques définis comme l’incarnation de leur peuple (p. 19). L’ethnicité et la race sont des concepts différents qui peuvent parfois se chevaucher. Par exemple, Eriksen (2010) souligne que les Croates, les Serbes et les Bosniaques peuvent être considérés comme caucasiens, mais forment différents groupes ethniques. Le même raisonnement s’applique aux peuples asiatiques appartenant à différents groupes ethniques, par exemple les peuples vietnamiens, chinois, coréens et cambodgiens. Cornell et Hartmann (2007) soutiennent l’idée que les groupes ethniques sont conscients de leurs caractéristiques distinctes. Selon Eriksen (2010), l’ethnicité se définit comme « les relations entre les groupes dont les membres se considèrent comme distincts » (p. 10). L’ethnicité et les valeurs qui sous-tendent l’appartenance à un groupe ethnique peuvent être utilisées pour catégoriser les personnes et les groupes selon certaines normes ou valeurs qui peuvent être à l’origine de préjugés. Ce concept est appelé ethnocentrisme.

L’ethnocentrisme désigne la tendance universelle des êtres humains à penser que leurs façons de penser, d’agir et de croire sont les seules justes, appropriées et naturelles (Purnell, 2013, p. 7). L’ethnocentrisme peut conduire à de l’imposition culturelle, ce qui peut créer des conflits avec les patient.e.s et les collègues infirmier.ère.s en raison de visions du monde différentes sur la santé, la maladie ou les soins infirmiers. L’ethnocentrisme n’influence pas seulement les interactions entre le personnel infirmier et la patientèle ou les groupes, il crée ou renforce également des inégalités dans l’accès aux soins de santé. L’ethnocentrisme peut avoir une incidence sur la santé et les résultats cliniques, car les groupes mal desservis et défavorisés peuvent choisir de ne pas consulter des infirmier.ère.s ou d’autres professionnels de la santé s’ils estiment que leurs croyances ethnoculturelles ne sont pas respectées (Sampselle, 2007). L’ethnocentrisme va à l’encontre du mandat de défense des intérêts et de justice sociale de la profession infirmière en intégrant des préjugés dans la prestation professionnelle des soins (Boutain, 2016).

Race, altérisation et racialisation

La notion de race reste controversée parce qu’elle découle du colonialisme, où les différences construites entre les peuples européens et non européens ont conduit à la marginalisation (Driedger, 2003). D’un point de vue colonialiste, la race peut être utilisée pour voir des différences basées sur la couleur de la peau. Toutefois, la notion de race en tant que construction biologique est très problématique, car elle peut mener au racisme**. Cornell et Hartmann (2007) affirment que la race est une construction sociale, car elle est liée aux significations attribuées à certaines différences biologiques. Ils précisent que la race désigne un groupe d’êtres humains socialement défini par des caractéristiques physiques. La détermination des caractéristiques qui constituent la race, la sélection des marqueurs et, par conséquent, la construction de la catégorie raciale elle-même, est un choix (2007, p. 25).

Autrement dit, la race est socialement construite, car c’est la société qui choisit les marqueurs de différences en fonction de caractéristiques biologiques ou culturelles.

Purnell (2013) affirme que la « race a une signification sociale, attribue un statut, limite ou augmente les occasions et influence les interactions entre la patientèle et les clinicien.ne.s » (p. 8). Le racisme est un « concept négatif, fondé sur la croyance que certaines races sont inférieures à d’autres » (Driedger, 2003, p. 216). En tant que construction biologique et sociale, la race peut être utilisée comme moyen de stratification sociale, également appelée altérisation. Canales (2010) affirme que l’altérisation est à la fois source d’exclusion et d’inclusion. L’altérisation représente un processus de racialisation (Ahmad & Atkin, 1996). Canales affirme que l’altérisation « utilise souvent le pouvoir des relations pour dominer et subordonner, ce qui peut entraîner l’aliénation, la marginalisation, la diminution des occasions, l’oppression intériorisée et l’exclusion ». L’altérisation est liée à la « visibilité » (couleur de peau, accent, orientation sexuelle, etc.) de la différence d’une personne (2010, p. 5). Il est difficile de réfléchir à ses propres préjugés raciaux, mais c’est une étape nécessaire pour développer et mettre en œuvre la compétence et la sécurité culturelles.

La discussion sur la race et l’ethnicité souligne que « les cultures et les différences culturelles ne sont pas découvertes, elles sont construites » (Allen, 1999, p. 230). Si les stéréotypes sont socialement construits, on peut affirmer que la compétence et la sécurité culturelles sont des processus par lesquels les infirmier.ère.s déconstruisent la race et l’ethnicité afin d’éviter d’appliquer des stéréotypes raciaux et culturels dans leurs interactions avec des personnes et des groupes appartenant à des groupes raciaux et ethnoculturels différents. Le personnel infirmier a le devoir éthique de respecter les croyances culturelles des autres personnes et groupes en matière de santé et de maladie. Ce respect se recoupe avec la culture et la compétence culturelle pour favoriser le dépassement des barrières de la race et de l’ethnicité et permet de traiter les personnes culturellement différentes de nous de manière humaine et bienveillante (Andrews et Boyle, 2012).

Andrews et Boyle (2012) mentionnent que les soins infirmiers transculturels permettent le développement d’un « ensemble de connaissances scientifiques et humanistes permettant d’offrir des soins infirmiers propres à la culture et universels » (p. 4). Pour fournir des soins infirmiers adaptés à la culture et universels, le personnel infirmier doit s’efforcer de connaître les personnes issues de milieux ethnoculturels différents. Les infirmier.ère.s doivent s’efforcer de faire preuve de compétence culturelle et de sécurité dans leurs interactions non seulement avec les patient.e.s, mais aussi avec leurs collègues et les professionnel.le.s de la santé.

2.3 Compétence culturelle

Description

La compétence culturelle est un concept tiré des travaux fondamentaux de Madeleine Leininger, infirmière et anthropologue de formation. Leininger a été la première à constater l’importance de la culture dans la prestation des soins infirmiers. La théorie de Leininger sur la diversité et l’universalité des soins culturels (1995) repose sur l’hypothèse selon laquelle la culture a une incidence sur les expériences de santé et de maladie des personnes ainsi que sur la prestation des soins infirmiers. Leininger (1995) suggère que « la culture est un aspect intégral et essentiel de l’être humain, et les aspects liés à la prise en charge de la culture ne peuvent être ignorés ou négligés » (p. 4). La culture représente la connaissance acquise, partagée et transmise des valeurs, des croyances, des normes et des modes de vie d’un groupe spécifique qui guide une personne ou un groupe dans sa réflexion, ses décisions et ses actions de manière systématique (Leininger, 1995, p. 60). La religion, le sexe et la socialisation ont une incidence sur les modèles culturels et créent une diversité de besoins lorsqu’ils sont appliqués aux soins infirmiers et aux soins de santé. Les infirmier.ère.s doivent faire preuve de compétence culturelle au moment d’interagir avec une patientèle culturellement diversifiée et des milieux de travail multiculturels.

La compétence culturelle est un processus à la fois individuel et organisationnel (Andrews et Boyle, 2012). Purnell (2013) définit la compétence culturelle en santé comme le fait d’avoir les connaissances, capacités et compétences nécessaires pour fournir des soins conformes aux croyances et pratiques culturelles du patient (p. 7). Pour Jeffreys (2010), la compétence culturelle est un processus d’apprentissage multidimensionnel qui intègre les compétences infirmières transculturelles dans les trois dimensions (cognitive, pratique et affective) qui demandent l’auto-efficacité transculturelle (confiance) et vise à fournir des soins infirmiers culturellement compétents » (p. 36). Pour Campinha-Bacote (2002), la compétence culturelle est un « processus continu dans lequel le professionnel de soins de santé s’efforce continuellement d’acquérir la capacité de travailler efficacement dans le contexte culturel du client [personne, famille, communauté] » (p. 181). Le processus de compétence culturelle et le modèle de soins de Campinha-Bacote (2002) reposent sur l’hypothèse que la compétence culturelle est un processus continu d’être et de devenir. Campinha-Bacote (2002) souligne que pour être efficace, ce modèle « exige que les professionnel.le.s de soins de santé se perçoivent comme étant en train d’acquérir des compétences culturelles et non comme s’ils les avaient déjà » (p. 181). Ce processus continu signifie que le personnel infirmier est plongé dans un processus d’éducation où l’apprentissage des différences culturelles n’a pas de fin.

Dans son article, Bourque Bearskin (2011) souligne que « la culture est tout ce qui concerne les gens : la façon dont ils vivent, dont ils voient les choses, dont ils communiquent » (p. 4). C’est en rencontrant des personnes d’origines ethnoculturelles différentes que le personnel infirmier peut commencer à faire preuve de compétence culturelle. La compétence culturelle est possible qu’au contact de la diversité culturelle. De même, Campinha-Bacote souligne que la rencontre de la diversité culturelle est une condition préalable ou un antécédent au développement de la compétence culturelle. Dans son modèle, Campinha-Bacote décrit cinq concepts interdépendants : (1) la prise de conscience culturelle; (2) les connaissances culturelles; (3) les habiletés culturelles; (4) les rencontres culturelles; (5) le désir culturel.

Évaluation culturelle

La prise de conscience culturelle consiste à évaluer ses propres préjugés culturels et raciaux afin de cibler comment ils peuvent affecter la prestation de soins infirmiers aux groupes culturels ou linguistiques minoritaires. Les connaissances culturelles font référence aux connaissances sur les groupes culturels et sur la manière dont leurs croyances et normes culturelles peuvent avoir une incidence sur les perceptions et les expériences de la santé et de la maladie, et influencer l’accès aux soins de santé et les relations avec le personnel infirmier et les autres professionnels de la santé. Il est important de savoir comment l’ethnicité et la race peuvent avoir un impact sur la pharmacothérapie ou de quelle façon la culture peut façonner le mode de vie et d’autres comportements liés à la santé.

Campinha-Bacote (2002) affirme que la reconnaissance de la culture implique que les infirmier.ère.s doivent acquérir des connaissances et des habiletés culturelles pour procéder à une évaluation culturelle de chaque patient.e. L’évaluation culturelle est définie comme « une évaluation ou un examen systématique des personnes, des groupes et des communautés en ce qui concerne leurs croyances, valeurs et pratiques culturelles afin de déterminer leurs besoins explicites et les pratiques d’intervention » dans le contexte de la santé (Leininger, 1995, p. 122). D’autres théories peuvent être utilisées pour réaliser ces évaluations, notamment le modèle d’évaluation transculturelle de Giger et Davidhizar (2002), la théorie de la diversité et de l’universalité des soins culturels de Leininger (2002), le modèle de compétence culturelle de Purnell (2013) ou le modèle de diversité culturelle en matière de santé et de maladie de Spector (2009). Par exemple, le modèle d’évaluation transculturelle de Giger et Davidhizar (2002) explore six phénomènes culturels, considérés comme culturellement uniques chez les humains, qui deviennent l’objet de l’évaluation culturelle. Ces variables sont les suivantes : (1) la communication; (2) l’espace; (3) l’organisation sociale; (4) le temps; (5) le contrôle environnemental; (6) les variations biologiques (Giger et Davidhizar, 2002, p. 185). De façon similaire, le modèle de compétence culturelle de Purnell (2013) évalue les 12 domaines de la culture suivants :

Les rencontres culturelles se concentrent sur les interactions transculturelles. Les interactions transculturelles permettent aux infirmier.ère.s de s’engager auprès de patient.e.s ou de groupes culturellement diversifiés pour changer ou remettre en question les préjugés ethniques et raciaux. La communication et la langue sont des facteurs importants pour faciliter l’accès aux expériences vécues par les clients en matière de santé et de maladie. En cas de problème de maîtrise de la langue, les infirmier.ère.s peuvent faire appel à des interprètes ou à des courtiers culturels pour accéder aux connaissances des patient.e.s sur leur maladie ou leur état de santé.

Les habiletés culturelles représentent la capacité de réaliser une évaluation culturelle lors des rencontres avec les patient.e.s ou les familles. Le désir culturel fait référence à la motivation et au véritable désir de compréhension culturelle, par opposition à l’obligation de tenir compte de la diversité culturelle. Campinha-Bacote suggère que la bienveillance est un précurseur du désir culturel, c’est-à-dire que l’infirmier.ère se soucie des personnes provenant de différentes cultures. Le désir culturel peut se manifester par une ouverture à la diversité culturelle et une volonté d’apprendre des autres. Campinha-Bacote explique que l’acquisition de la compétence culturelle est un processus interactif et transformationnel.

Lignes directrices professionnelles pour des soins infirmiers culturellement compétents

La prestation de soins culturellement compétents s’inscrit dans les normes et codes de déontologie établis par des organismes internationaux, nationaux et provinciaux de réglementation des soins infirmiers, dont l’Association des infirmières et infirmiers du Canada. Le Conseil international des infirmières (2012) mentionne qu’en « prodiguant des soins, le personnel infirmier favorise un environnement dans lequel les droits de l’homme, les valeurs, les coutumes et les croyances spirituelles de la personne, de la famille et de la communauté sont respectés » (p. 2). L’Association des infirmières et infirmiers du Canada soutient la notion de justice sociale inhérente à la prestation de soins infirmiers culturellement compétents. Pour l’Association des infirmières et infirmiers du Canada (2010), la compétence culturelle est « une série de comportements, d’attitudes et de politiques qui convergent dans un système, un organisme ou entre professionnels et [leur] permettent de travailler efficacement dans des situations transculturelles » (p. 1). Dans le document « Compétence culturelle et sécurité culturelle en enseignement infirmier, Programme d’études pour la profession infirmière autochtone », l’Association des infirmières et infirmiers autochtones du Canada, l’Association canadienne des écoles de sciences infirmières et l’Association des infirmières et infirmiers du Canada stipulent que le personnel infirmier canadien doit comprendre l’impact du colonialisme sur les enjeux de santé autochtones pour éviter de tomber dans les pièges de l’ethnocentrisme et de l’imposition culturelle. Les infirmier.ère.s doivent apprendre à respecter les modes de connaissance autochtones dans leurs communications. Bien que la compétence culturelle englobe des caractéristiques telles que la conscience culturelle, la sensibilité et l’humilité, l’objectif ultime du développement et de l’application des compétences culturelles de base est de défendre et de protéger la dignité des personnes et des groupes (Douglas et coll., 2014).

De même, aux États-Unis, l’Office of Minority Health (OMH), qui fait partie du Department of Health and Human Services des États-Unis, exige que les citoyens américains aient accès à des « services adaptés à la culture et à la langue, respectueux des croyances, des pratiques et des besoins des patients multiculturels et issus de la diversité » (OMH, 2017). La compétence culturelle n’est donc pas seulement un devoir individuel et éthique du personnel infirmier, mais aussi une responsabilité de l’organisation : la responsabilité de permettre et de faciliter l’établissement de règles et de politiques qui favoriseront la compétence culturelle dans les relations de travail sur le lieu de travail des infirmier.ère.s.

Enfin, le College of Registered Nurses of Saskatchewan (CRNS) (autrefois la Saskatchewan Registered Nurses’ Association) souligne que le développement de la sécurité culturelle est une compétence de base qui doit être abordée dans les programmes de formation en soins infirmiers. La compétence culturelle est reflétée à la norme II.2 (44) : « Traiter les priorités de soins et les résultats souhaités avec les clients tout en étant conscients de la sécurité culturelle et de l’influence des relations de pouvoir existantes » (CRNS, 2013, p. 13). Voyons maintenant les caractéristiques des établissements culturellement compétents.

2.4 Compétence culturelle dans les établissements

La diversité culturelle accrue du Canada oblige les établissements à adapter leurs services au portrait démographique du pays. La prestation de soins culturellement compétents n’est pas efficace sans la mise en œuvre de valeurs infirmières dans qui elles-mêmes font preuve de compétence culturelle dans les établissements de soins. Bien que les déterminants sociaux de la santé affectent les gens de différentes façons, les établissements de soins de santé doivent s’efforcer d’adapter les soins infirmiers et la prestation des soins pour répondre aux besoins d’une population culturellement diversifiée. Le personnel infirmier et les établissements de santé, sachant que les inégalités ont une incidence sur les résultats cliniques, doivent s’efforcer d’offrir des soins de qualité qui tiennent compte de la diversité culturelle.

Aux États-Unis, les questions de compétence culturelle dans les établissements sont une priorité pour l’Office of Minority Health. L’Office of Minority Health contribue à l’amélioration du développement des normes nationales pour des services de santé adaptés à la culture et à la langue. Il existe 15 normes nationales visant à améliorer la qualité des soins de santé et favoriser l’équité en santé dans les établissements de soins. Les trois principes suivants sous-tendent les normes : (1) la gouvernance; le leadership et la main-d’œuvre; (2) la communication et l’aide linguistique; (3) l’engagement à l’amélioration continue et la responsabilisation.

Andrews et Boyle (2012) estiment que la compétence culturelle organisationnelle implique des caractéristiques partagées au sein d’un établissement. Elles affirment que les établissements doivent mettre en place des principes et des politiques qui permettront au personnel infirmier et autre professionnel de la santé de travailler efficacement en contexte de diversité. Ces établissements devront « valoriser la diversité, procéder à une autoévaluation, gérer la dynamique des différences, acquérir et institutionnaliser les connaissances culturelles et s’adapter à la diversité dans le cadre des processus d’embauche et de recrutement » (Andrews et Boyle 2012, p. 18). Douglas et coll. (2014) affirment qu’une approche unique de la compétence culturelle au sein d’un établissement ne s’applique pas à tous les contextes de santé et à tous les groupes culturels, toutefois, certains principes généraux ou lignes directrices peuvent démontrer l’ouverture de l’établissement à la diversité culturelle. Douglas et coll. (2012) définissent dix lignes directrices qui soutiennent la compétence culturelle à l’étape de l’enseignement : (1) connaissances des cultures; (2) éducation et formation en soins faisant preuve de compétence culturelle; (3) réflexion critique; (4) communication interculturelle; (5) pratique faisant preuve de compétence culturelle; (6) compétence culturelle dans le système et les établissements de soins de santé; (7)  autonomisation et défense des intérêts des patients; (8) main-d’œuvre multiculturelle; (9) leadership interculturel; (10) pratique et recherche fondées sur des données probantes.

Il est possible de consulter l’article de Douglas et coll. (2014) pour obtenir plus de détails. Ces lignes directrices définissent le rôle important des responsables du personnel infirmier et de l’administration dans la mise en place d’un environnement de travail ouvert et positif pour gérer la diversité culturelle. Les établissements de soins de santé doivent donc fournir les outils et contextes nécessaires pour permettre aux responsables du personnel infirmier de soutenir la compétence culturelle. Andrews et Boyle (2012) soulignent la nécessité d’une formation à la communication interculturelle, ainsi que de l’importance de l’accès à des outils adaptés à la langue et à des interprètes qui peuvent également jouer le rôle d’intermédiaires culturels, permettant la compréhension des comportements, des attitudes et des normes concernant les expériences de la santé et de la maladie. La compétence culturelle sous-entend également que les établissements soient attentifs à la diversité culturelle sous leur toit. La question de la migration des infirmier.ère.s souligne l’importance pour les organismes de santé de développer des stratégies pour résoudre les conflits culturels et soutenir le personnel infirmier formé à l’étranger dans leur adaptation à un nouvel environnement de travail (Douglas et coll., 2014).

Bref, la compétence culturelle est une compétence de base exigée de tout le personnel infirmier. Faire preuve de compétence culturelle en soins infirmiers est une manière éthique et respectueuse de reconnaître que la patientèle, les familles et les communautés ont une vision de la santé et de la maladie qui peut être différente de la nôtre. La compétence culturelle n’exige pas de connaître tous les détails des origines ethnoculturelles des gens, mais consiste plutôt à faire preuve d’ouverture et de souplesse pour avoir un dialogue constructif avec les patient.e.s ou les familles (Bourque Bearskin, 2011; Woods, 2010). Le respect et la pratique éthique sont les sceaux de la compétence culturelle. La compétence culturelle est étroitement liée au concept de bienveillance (Leininger, 1995). La bienveillance implique toujours le respect des différences culturelles et de la diversité culturelle (Racine, 2014). Pour acquérir la compétence culturelle, le personnel infirmier doit également être conscient des relations de pouvoir en place. De ce fait, les infirmier.ère.s doivent examiner leurs propres valeurs culturelles et leurs attitudes dans la pratique infirmière auprès de divers groupes ethnoculturels.

2.5 Sécurité culturelle

Malgré l’essor remarquable de la documentation sur la compétence culturelle en soins infirmiers, la prestation de soins infirmiers culturellement sécuritaires n’est pas encore une réalité (Racine, 2014). La sécurité culturelle est un concept issu des travaux d’Irihapeti Ramsden, une infirmière pionnière maorie qui a décrit les inégalités persistantes affectant les peuples autochtones de Nouvelle-Zélande (Nursing Council of New Zealand, 2011). La sécurité culturelle, bien qu’il s’agisse d’un concept relativement nouveau, permet de comprendre la persistance des inégalités en santé parmi les populations autochtones et minoritaires au Canada. Ces expériences d’inégalités en santé expliquent pourquoi la compétence culturelle ne peut à elle seule éliminer les obstacles systémiques et institutionnels qui affectent la santé et les résultats cliniques (Racine, 2014). La compétence culturelle permet de comprendre d’autres normes et comportements culturels, mais tend à négliger les barrières systémiques ou celles créées par l’inégalité d’accès aux déterminants sociaux de la santé, parce qu’au centre des relations raciales se trouvent le concept de pouvoir, et que les relations raciales ne peuvent être dissociées des questions de pouvoir qui affectent la discrimination raciale, ethnique, linguistique et de genre (Racine, 2014). La sécurité culturelle demande au personnel infirmier d’être conscient des relations de pouvoir dans leurs interactions avec la patientèle et leurs collègues de travail.

La sécurité culturelle est définie comme « les mesures des membres du personnel infirmier ou de la pratique sage-femme pour protéger du danger ou atténuer les risques de dangers pour la santé et le bien-être des patient.e.s et la communauté » (Papps et Ramsden, 1996, p. 493). Contrairement à la sécurité culturelle, les soins infirmiers transculturels ne demandent pas aux infirmirer.ère.s d’examiner leurs propres attitudes et comportements culturels et l’incidence que ces attitudes ethnocentriques peuvent avoir sur les patient.e.s (Ramsden, 1993). La sécurité culturelle place le personnel infirmier au centre de la réflexion, tandis que la compétence culturelle se concentre sur la connaissance des antécédents ethnoculturels de la patientèle, des familles ou des communautés. La sécurité culturelle permet de poser un regard critique sur le personnel infirmier et à la patientèle de juger la qualité de la sécurité culturelle des soins. À ce titre, toute intervention infirmière qui ne tient pas compte des relations de pouvoir peut mettre en péril la santé et l’intégrité des personnes et des groupes, et peut donc être considérée comme culturellement dangereuse. La présence de relations de pouvoir dans la rencontre professionnelle entre l’infirmier.ère et son patient.e oblige les infirmier.ère.s à réfléchir à leurs préjugés et à leurs privilèges raciaux ou ethniques quand vient le temps de se soucier de personnes et de groupes culturellement non sécuritaires. Autrement dit, il ne suffit pas de faire preuve de compétence culturelle pour fournir des soins infirmiers adaptés aux croyances et pratiques de santé de patientèles diversifiées et vulnérables (Andrews et Boyle, 2012). Les théoricien.ne.s de la sécurité culturelle invitent les infirmier.ère.s à prendre conscience de la place des problèmes de santé dans les processus historiques et sociaux. La sécurité culturelle vise à instaurer la confiance pour que les patient.e.s, les familles et les communautés se sentent acceptés et accueillis dans le système de soins de santé. Browne et Fiske (2001) soulignent que les pratiques culturellement dangereuses compromettent l’accès des patient.e.s aux soins de santé en raison des stéréotypes négatifs du personnel infirmier et des autres professionnel.le.s de la santé en matière de différences culturelles. La sécurité culturelle représente un angle d’analyse important pour explorer les questions de pouvoir et la manière dont le pouvoir a une incidence sur les soins et la prestation de soins infirmiers (Smye et Browne, 2002).

La sécurité culturelle concerne les relations de pouvoir et plus particulièrement l’incidence du colonialisme et du postcolonialisme sur la création d’inégalités en santé parmi les groupes marginalisés (Racine, 2008). De même, Bourque Bearskin rappelle aux membres du personnel infirmier que leurs responsabilités « en matière de sécurité culturelle doivent inclure une attention aux inégalités dans les soins de santé » (2011, p. 6). Dans le contexte de mondialisation du 21^e siècle, la migration des infirmier.ère.s et les déplacements massifs de réfugiés des pays en développement vers les pays développés obligent le personnel infirmier occidental à faire preuve de compétence et de sécurité culturelles lors de leurs rencontres professionnelles avec des patient.e.s et des familles non occidentaux. Ce contexte de diversité culturelle en constante évolution demande aux gestionnaires du personnel infirmier de prendre conscience de leur rôle dans la création d’occasions de formation et dans la promotion de l’intégration professionnelle, culturelle et sociale des infirmier.ère.s d’origines non occidentales sur les lieux de travail. De nombreux efforts visant à mettre en place des pratiques de gestion qui font preuve de compétence et de sécurité culturelles ont été définis (American Organization of Nurse Executives, 2015; Association des infirmières et infirmiers autochtones du Canada, 2009; Association des infirmières et infirmiers du Canada,2010; Conseil international des infirmières,2012; Nursing Council of New Zealand, 2011). Il reste toutefois encore beaucoup à faire, car les inégalités en santé persistent et le personnel infirmier formé à l’étranger est toujours confronté à des défis au sein des systèmes de santé occidentaux (Mortell, 2013).

2.6 Théories et modèles de compétence culturelle

Il existe un certain nombre de modèles conceptuels et de théories qui guident la mise en œuvre de la compétence culturelle dans la formation en soins infirmiers. L’une des principales critiques est que ces théories ou modèles de compétence culturelle restent axés sur les patient.e.s ou client.e.s et non sur les établissements.

L’absence de théories de la culture infirmière pour guider la recherche sur la compétence culturelle organisationnelle peut être associée au fait que la compétence a été étudiée d’un point de vue individuel plutôt que d’un point de vue organisationnel, ce qui signifie également que les soins infirmiers restent culturellement homogènes. Un important corpus de connaissances sur les infirmier.ère.s formé.e.s à l’étranger a été développé au fil des ans, mais moins de recherches ont été menées sur les questions de gestion de la diversité culturelle en gestion des soins infirmiers. Dans un contexte d’immigration et de mondialisation, les responsables du personnel infirmier devront peut-être examiner la théorie de la diversité et de l’universalité des soins culturels de Leininger pour mettre en œuvre des pratiques de gestion exemplaires afin d’intégrer le personnel infirmier migrant et toute autre forme de diversité (générationnelle, démographique) (McFarland et Wehbe-Alamah, 2017).

L’objectif de la théorie de Leininger sur la diversité et l’universalité des soins culturels est de « découvrir, consigner, comprendre et expliquer l’interdépendance des phénomènes de soins et de culture grâce aux différences et similitudes des cultures » (McFarland et Wehbe-Alamah, 2017, p. 5). Bien que les soins, la bienveillance et la culture représentent des concepts centraux de la théorie, Leininger a estimé que les concepts de connaissances émiques et étiques, d’ethnohistoire, d’environnement, de vision du monde et de soins infirmiers professionnels étaient profondément influencés par la culture (McFarland et Wehbe-Alamah, 2017). Ces concepts permettent d’appliquer la théorie de Leininger pour explorer les cultures organisationnelles. Les connaissances émiques représentent les connaissances des personnes, des participant.e.s, des client.e.s, des familles ou des communautés, tandis que les connaissances étiques représentent les connaissances professionnelles (élitistes). L’ethnohistoire fait référence aux « faits, événements, instances et expériences d’êtres humains, de groupes et d’établissements qui se produisent au fil du temps dans des contextes particuliers et qui aident à expliquer les modes de vie [pratiques] passés et actuels » (McFarland et Wehbe-Alamah, 2017, p. 15). Le contexte environnemental fait référence aux facteurs sociaux, culturels, économiques et technologiques qui influencent les entreprises et les organisations.

L’utilisation des technologies de pointe a une incidence sur les décisions des gestionnaires en soins infirmiers ainsi que sur leur perception des problèmes complexes liés aux soins de santé. La vision du monde est la perception qu’a une personne des enjeux de la vie quotidienne tels que la santé, la maladie et la prestation de services de santé; cette vision du monde révèle les valeurs sociétales et organisationnelles. Ces visions peuvent également être considérées comme des idéologies qui ont une incidence sur les établissements de soins de santé et définissent les missions et les activités de planification stratégique. La théorie de Leininger peut être appliquée pour explorer, découvrir et comprendre une culture organisationnelle et la manière dont elle affecte la vision, la mission et la prestation des services de soins de santé. Il s’agit d’une importante théorie en soins infirmiers. En raison de sa vaste portée, on peut plus facilement déplacer son attention des infirmières individuelles vers les établissements de soins de santé.

2.7 Diversité générationnelle

La diversité générationnelle est présente dans tous les établissements de soins de santé. Chaque génération a ses propres valeurs, points de vue sur l’autorité, attitudes à l’égard du travail, styles de communication et attentes à l’égard de leur responsable et de leur milieu de travail (Stanley, 2010). Les cohortes générationnelles désignent des groupes de personnes qui partagent des années de naissance, une histoire et une personnalité collective découlant d’expériences déterminantes (Kramer, 2010). Les responsables du personnel infirmier doivent relever le défi d’accueillir et de respecter un personnel issu de plusieurs générations différentes tout en développant et en soutenant une équipe fonctionnelle et cohésive (Hahn, 2011). Connaître les caractéristiques et valeurs de chaque cohorte mène à une meilleure compréhension du portrait de chaque génération et permet de mieux collaborer, d’accroître la productivité et d’avoir une incidence sur la rétention. Les marqueurs générationnels sont des événements qui ont une incidence sur les membres d’une génération (Huber, 2014). Les cohortes générationnelles ont tendance à se concentrer sur les défauts de caractère des autres générations plutôt que d’apprécier leurs différences culturelles et générationnelles (voir le tableau 2.7.1 : Cohortes générationnelles).

Diversité générationnelle de la main-d’œuvre

Le personnel infirmier actuel est formé de quatre générations distinctes : la génération de l’entre-deux-guerres, les baby-boomers, la génération X et la génération Y. La génération Z est la cohorte générationnelle la plus récente, mais nous avons moins de données sur cette génération en milieu de travail**. Les profils de chaque génération, présentés ci-dessous, permettent de comprendre leurs valeurs, leur éthique professionnelle, leurs attitudes envers l’autorité et leurs aspirations professionnelles (Kramer, 2010). Connaître et respecter ces différences peut favoriser un environnement de travail qui répond efficacement aux différents besoins, attentes et comportements de chaque génération, et qui mène à un groupe de travail cohésif.

Génération de l’entre-deux-guerres (avant 1946)

La présence de cette cohorte dans la main-d’œuvre est de moins en moins grande, mais quelques personnes sont encore présentes. Les infirmier.ère.s de la génération sont des personnes expérimentées, loyales, dévouées et fiables qui apprécient la constance; pour elles, le changement est difficile à accepter t(Hahn, 2011). Cette génération a grandi dans l’incertitude politique et économique et a vécu des expériences telles que la Grande Dépression et la Seconde Guerre mondiale. Pour cette génération, il faut obéir aux figures d’autorité et le succès est le fruit d’un travail acharné et du respect des règles. En raison de leur loyauté, de leur sens du devoir, de leur respect de l’autorité et de leur travail acharné, les membres de cette génération apprécient les styles de leadership fondés sur le l’autorité et le contrôle. La communication en personne ou par écrit est généralement plus efficace que l’utilisation de technologies numériques. On peut encore observer leur éthique de travail dans les administrations, les politiques et les pratiques des établissements de soins de santé.

Baby-boomers (1946-1963)

La génération du baby-boom comprend généralement les personnes nées entre 1946 et 1963 (Duchscher et Cowin, 2004). Les baby-boomers sont nés après la Seconde Guerre mondiale et n’ont pas été confrontés aux mêmes attentes sévères en matière de respect de l’autorité ou d’obéissance (Blythe et coll., 2008). Par conséquent, les baby-boomers ont grandi à une époque caractérisée par l’optimisme, l’esprit d’équipe, les possibilités et la croissance (Hart, 2006; Solaja et Ogunola, 2016; Stanley, 2010). Leurs valeurs fondamentales sont ente autre le sens aiguisé du devoir, l’engagement, la santé et le bien-être et une bonne éthique de travail qui se reflète dans l’estime de soi et l’épanouissement (Duchscher etCowin, 2004; Hart, 2006; Solaja et Ogunola, 2016; Stanley, 2010; Weingarten, 2009).

Les membres de cette génération sont considérés comme des bourreaux de travail, motivés par les récompenses matérielles et critiques à l’égard de ceux qui ont des opinions différentes des leurs (Blythe et coll., 2008; Lavoie-Tremblay et coll., 2010; Widger et coll., 2007). De nombreux baby-boomers ont eu des emplois stables, une prospérité matérielle et un accès à l’éducation (Stanley, 2010).

Nombre de baby-boomers faisant toujours partie de la population active occupent des postes de direction dans les établissements de soins de santé (Solaja et Ogunola, 2016). Ces personnes atteignent ou dépassent toutefois de plus en plus l’âge de la retraite et doivent quitter le marché du travail.

Génération X (1964-1980)

Les personnes nées entre 1964 et 1980 font partie de la génération X (Duchscher etCowin, 2004). Pour cette génération, il faut travailler pour survivre. Cette génération a grandi à l’époque où de plus en plus de ménages avaient deux revenus, où le taux de divorce était de plus en plus élevé et où l’instabilité familiale était présente pour plusieurs (Hart, 2006; Solaja et Ogunola, 2016). Ce groupe est fiable et autonome (Hahn, 2011). Au cours de cette même période, les innovations technologiques, comme l’arrivée de l’ordinateur, ont commencé à jouer un rôle transformateur dans les communications. Les valeurs de la génération X sont entre autres la diversité, l’équilibre, la simplicité, la pensée globale, la capacité à effectuer plusieurs tâches à la fois et l’indépendance(Gursoy, Maier et Chi, 2008; Hart, 2006; Solaja et Ogunola, 2016; Weingarten, 2009).

L’une des plus grandes différences entre la génération X et les baby-boomers est leur conception du travail : Pour la génération X, le travail n’est qu’une partie de son identité (Jovic, Wallace, et Lemaire, 2006; Wendover, 2002). Il n’est pas rare que les membres de cette génération remettent en question le statu quo et les figures d’autorité, et ils considèrent que la sécurité de l’emploi est un concept dépassé (Stanley, 2010). Les membres de cette cohorte apprécient la rétroaction et ont tendance à faire preuve d’autonomie et d’ingéniosité et préfèrent le travail individuel au travail d’équipe (Hahn, 2011).

Génération Y (1981–2000)

La génération Y, dont les membres sont aussi appelés les millénariaux.ales, est composée des personnes nées entre 1981 et 2000 (Duchscher etCowin, 2004). Leur vie a été considérablement influencée par la disponibilité et l’accessibilité de l’information et la communication instantanée grâce à Internet et aux téléphones intelligents. Nés de parents plus âgés engagés dans les activités parascolaires de leurs enfants, les membres de cette génération ont vécu des expériences qui les ont poussés à adopter des valeurs telles que la confiance, le devoir civique, la moralité, la réussite et la sociabilité (Calhoun et Strasser, 2005; Duchscher et Cowin, 2004; Hart, 2006; Solaja et Ogunola, 2016). Dans l’ensemble, ce groupe est très différent des générations précédentes : il est le plus jeune et le plus nombreux dans la population active, il est plus prospère et plus éduqué et il est plus diversifié sur le plan ethnique.

L’entrée de la génération Y sur le marché du travail propose une éthique de travail distincte, qui se concentre sur l’importance de travailler à son rythme et dans son propre style. Par conséquent, les membres de la génération Y exigent que la haute direction stipule clairement les attentes et les résultats attendus, qu’ils fournissent de la rétroaction, qu’ils communiquent sur l’affectation des ressources et qu’ils fixent des échéances. Les membres de cette cohorte apprécient les horaires de travail flexibles qui permettent la conciliation travail-vie personnelle. Comme la génération X, la génération Y accorde une plus grande importance au développement des compétences et une moins grande importance à la sécurité d’emploi (Bova et Kroth, 2001; Loughlin et Barling, 2001). Les membres de la génération Y sont très productifs dans leur travail, en particulier lorsqu’ils croient aux résultats et aux valeurs et objectifs de l’établissement en général (Erickson, 2009). Cette génération est optimiste et sociable et apprécie le travail d’équipe et la diversité (Hahn, 2011; Stanley, 2010).

Génération Z (2000-début 2010)

La plage d’années de naissance de la génération Z fait encore l’objet de débats, mais une chose est sûre, cette cohorte est l’une des plus importantes à entrer sur le marché du travail (Wiedmer, 2015). Comme la majorité de cette population n’est pas encore sur le marché du travail, il n’existe pas beaucoup d’information sur leur performance.

Comparaison

De façon générale, la satisfaction au travail du personnel infirmier de la génération des baby-boomers est assez élevée et la rémunération et les possibilités d’avancement ne sont pas une préoccupation majeure (Blythe et coll., 2008), peut-être parce que la retraite approche pour plusieurs, que l’ancienneté assure un certain niveau de protection lors de restructuration organisationnelle, et que ce personnel occupe probablement des postes à temps plein. Les baby-boomers perçoivent leurs homologues plus jeunes comme arrogants et moins dévoués (Blythe et coll., 2008). De leur côté, les infirmier.ère.s de la génération X accordent de l’importance à l’éducation et au développement des compétences, ce qui est différent des générations précédentes (Blythe et coll., 2008). Les infirmier.ère.s de la génération Y accordent plus d’importance à la rémunération, au prestige et à la reconnaissance et à la diversité des possibilités de carrière (McNeese-Smith et Crook, 2003). Ces jeunes infirmier.ère.s sont moins critiques à l’égard de leurs aîné.e.s et se considèrent comme autonomes plutôt qu’arrogant.e.s (Blythe et coll., 2008).

Tableau 2.7.1 : Cohortes générationnelles (source des données : tableau d’après les travaux de Clipper, 2012, et Hahn, 2011.)

Générations	Événements	Valeurs fondamentales	Valeurs professionnelles	Éthique de travail
Génération de l’entre-deux-guerres	• Grande Dépression • Pearl Harbor • Seconde Guerre mondiale • Âge du grand écran	• Travail acharné • Dévouement • Respect de l’autorité • Paix et harmonie (ne sont pas à l’aise avec les conflits) • Acceptation d’une récompense différée	• Sécurité financière	• À la merci de l’horodateur (temps) • Bonne éthique de travail
Baby-boomers	• Mouvement des droits civiques • Assassinats du président Kennedy, de Robert Kennedy et de Matin Luther King • Premier atterrissage sur la lune	• Sens aigu du devoir • Travail d’équipe • Paix et harmonie (ne sont pas à l’aise avec les conflits) • Reconnaissance et récompense immédiates	• Épanouissement personnel et sens profond**	• Visibilité • Appréciation des interactions en personne • Disposition à travailler pour avancer (p. ex., temps supplémentaire)
Génération X	• Démission du président Nixon • Scandale du Watergate • Épidémie du SIDA • Accident de la centrale nucléaire Three Miles Island	• Autonomie • Indépendance • Conciliation travail-vie personnelle • Diversité • Actions plutôt que paroles • Rétroaction positive individuelle	• Réalisation d’objectifs financiers sans sacrifier la vie personnelle	• Fait le nécessaire puis passe à autre chose • Vise la conciliation travail-vie personnelle
Génération Y	• Fusillade à Columbine • Attentat à la bombe d’Oklahoma City • Guerre du Golfe • Guerre mondiale contre le terrorisme	• Optimisme • Diversité • Ambition • Attitude gagnante • Souplesse	• Travail plaisant et utile	• Utilisation de la technologie pour un travail plus efficace et plus de temps libre • Recherche des emplois intéressants et une conciliation travail-vie personnelle

2.8 Gérer la diversité de la main-d’œuvre

Les responsables du personnel infirmier jouent un rôle essentiel dans la création d’un environnement de travail favorable où les différences culturelles et générationnelles sont valorisées et où les différences individuelles sont encouragées et prises en compte. Voici quelques recommandations et stratégies importantes à l’intention des responsables du personnel infirmier qui travaillent avec une main-d’œuvre diversifiée :

• Donner l’exemple en adoptant un comportement qui accepte la diversité afin de créer et de maintenir un environnement de travail favorable. Les employé.e.s veulent se sentir valorisés et engagés peu importe leur âge ou leur fonction. Le respect des perspectives culturelles et générationnelles est un moyen de soutenir et d’encourager le travail d’équipe (Yukl, 2013). Ne pas porter de jugement, mettre l’accent sur les aspects positifs et adopter de bonnes techniques de communication sont des facteurs de réussite.
• S’assurer que les attentes en matière d’emploi et les objectifs organisationnels liés à la diversité en milieu de travail sont les mêmes pour l’ensemble du personnel. De cette façon, les règles de conduite et de pratique professionnelles sont établies pour tout le monde.
• Cherchez à en savoir plus sur la diversité et renseignez le personnel sur les différences culturelles et générationnelles en ce qui concerne les attitudes, les comportements et les valeurs, tout en favorisant la cohésion du groupe de travail (Yukl, 2013).
• Faites le pont entre les différents besoins du personnel et de la patientèle. Accepter les points communs et tirer profit de la diversité grâce aux talents individuels est essentiel pour entraîner un changement positif de l’environnement de travail. En retour, le succès auprès de patient.e.s et de familles culturellement diversifiées peut favoriser le recrutement d’une main-d’œuvre diversifiée. La synergie des différents points de vue peut améliorer les connaissances et les stratégies de soins des infirmier.ère.s.
• Adoptez un style de leadership souple, ouvert et accessible, favorisant l’égalité des possibilités et l’élimination de la discrimination sans toutefois ignorer les différences. Bien que cette approche demande des efforts et une énergie considérables, elle est essentielle pour créer un environnement de travail favorable.
• Faites preuve de souplesse en s’adaptant à plusieurs styles de communication en fonction des préférences culturelles et générationnelles.
• Expliquez les avantages de la diversité en milieu de travail (Yukl, 2013). Tenir un forum avec l’ensemble du personnel, qui fait appel à des modes de pensée et à des approches nouvelles et différentes pour résoudre les problèmes et les conflits, peut améliorer les pratiques de soins.
• Reconnaître que les différences peuvent être source de stress et de conflits (Hahn, 2011). Les différences entre les générations peuvent avoir une incidence directe sur la manière dont les problèmes, les évaluations et les stratégies d’intervention sont gérés (Huber, 2014). Prendre en compte les enjeux de style de communication, d’espace interpersonnel, de sens de la durée et d’autres différences dans les croyances et les comportements favorise un travail d’équipe efficace.
• Favorisez l’autonomie sur le lieu de travail et encouragez la croissance professionnelle en accompagnant et en conseillant le personnel à différents stades de développement de carrière. Cette démarche peut avoir une incidence sur la culture et les pratiques en milieu de travail afin d’améliorer la satisfaction au travail et la rétention. Offrir des possibilités de développement de responsables, de perfectionnement des compétences cliniques et de participation aux efforts des comités peut améliorer les compétences de communication, la motivation et la résolution des problèmes. Par exemple, appuyer la participation d’un membre du personnel à un comité d’unité ou d’hôpital peut renforcer la cohésion du groupe, l’innovation et l’autonomie en milieu de travail (Kramer, 2010).

Résumé

Comprendre les motivations et perspectives de chaque génération permet à la personne responsable du personnel infirmier de mieux comprendre les différences générationnelles. Étant donné que l’immigration mondiale continue d’avoir un impact sur le Canada, il est de plus en plus nécessaire de comprendre les différences culturelles et de réduire au minimum les conflits qui nuisent à une consolidation d’équipes efficace.

Miser sur ce que chaque personne a de meilleur à offrir permet de mettre en place un puissant réseau d’infirmier.ère.s et de tirer profit de leurs contributions à travailler ensemble pour fournir des soins de santé sécuritaires et de qualité. Au cours des dix prochaines années, un grand nombre de baby-boomers prendront leur retraite et les générations X et Y seront de plus en plus présentes sur le marché du travail et dans des postes de direction. Notre compréhension collective de la diversité en milieu de travail peut favoriser la coopération et la collaboration du personnel dans un environnement de soins de santé à haute intensité.

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Introduction

Pour être un leader efficace, il faut développer des compétences, connaissances et attitudes qui favorisent de bonnes relations de travail avec les communautés, les chef.fe.s et les personnes autochtones. Nichols (2004) souligne que les programmes de soins infirmiers préparent les futur.e.s membres du personnel infirmier au rôle de leader dans leur profession, mais omettent de les former à assumer ce rôle à la manière autochtone (p. 177). Julien, Wright et Zinni (2010) reconnaissent par ailleurs que les théories actuelles sur le leadership reflètent souvent des idées culturelles des sociétés occidentales et ne tiennent pas compte des visions autochtones du monde. Ce chapitre présente une sélection de défis et visions autochtones que la population étudiante pourra comparer avec ses propres interprétations des cultures autochtones. Il fournit aussi des recommandations et des exemples qui indiquent comment les leaders peuvent manœuvrer dans les différents mondes culturels dans lesquels ils vivent et travaillent, et comment ils peuvent les déchiffrer. Bien que ce chapitre aborde les points de vue autochtones, il est important de reconnaître que les cultures autochtones au Canada sont extrêmement diversifiées, non seulement entre les différents territoires visés par un traité, mais aussi entre les communautés voisines. Il existe cependant des normes communes qui s’appliquent à de nombreuses communautés autochtones. Dans ce chapitre, les auteur.e.s présentent certains récits ainsi que leurs connaissances sur le leadership en soins infirmiers dans le but d’aider la population étudiante à mieux comprendre comment remplir son rôle de responsable en soins infirmiers en collaboration avec les chef.fe.s autochtones.

3.1 Regard sur la littérature

Plusieurs différences distinguent les styles de leadership autochtones des autres types de leadership. L’utilisation d’une imagerie et de récits traditionnels en est un bon exemple (Julien et coll., 2010; Nichols, 2004). Les histoires deviennent des vecteurs pour l’apprentissage de leçons qui ont également un lien avec la terre et l’identité autochtone (Nichols, 2004; Wolfgramm, Spiller et Voyageur, 2016).

Nichols (2004) a organisé des groupes de discussion avec des responsables autochtones en soins infirmiers qui lui ont permis de conclure que le point de référence de ces professionnel.le.s autochtones était les personnes qu’ils desservent : leurs familles et leurs communautés tribales. Les responsables autochtones en soins infirmiers étaient étroitement liés à leurs communautés et leur vision du leadership consistait à mener l’organisation et la communauté en un même ensemble.

Felicity (1999) et Nichols (2004) ont renchéri que les leaders autochtones ont une vision holistique du leadership et se préoccupent de la communauté. Julien et coll. (2010) ont approfondi cette notion de leadership holistique en expliquant que la spiritualité est au centre des pratiques et croyances des leaders autochtones :

Julien et coll. (2010) ont également mentionné l’importance du temps pour les leaders autochtones. Le savoir transmis par nos défunt.e.s aîné.e.s doit être pris en compte, exploité et reconnu. Il est également important de penser aux répercussions que nos résolutions auront sur les générations futures (les sept prochaines générations).

Comme l’explique Madeleine Leininger, théoricienne des soins infirmiers, les responsables en soins infirmiers doivent penser à la population qu’ils desservent. Sa théorie sur les soins infirmiers transculturels englobe le concept de sensibilité culturelle, c’est-à-dire la capacité du personnel infirmier à prendre en compte le contexte culturel d’une personne dans sa pratique [et son leadership] en soins infirmiers (Johnson et Webber, 2015, p. 207).

3.2 Vie au sein de la communauté : comprendre la vision du monde et les structures de leadership des Autochtones

La section 3.2, racontée par Norma Rabbitskin de la Première Nation Big River, se fonde sur le savoir traditionnel. Norma est une gardienne du savoir des coutumes de la Première Nation Big River. Ce savoir traditionnel N’EST PAS soumis à une licence Creative Commons Attribution 4.0 International. Veuillez respecter le protocole de transmission du savoir traditionnel autochtone et communiquer avec Norma Rabbitskin, au Sturgeon Lake Health Centre, si vous souhaitez utiliser ce contenu à d’autres fins.

Norma Rabbitskin s’est naturellement engagée dans une carrière de soins. Membre de la Première Nation de Big River, elle parle couramment le cri. Son expérience professionnelle compte plus de 29 ans à titre d’IA. Elle a passé la majorité de sa carrière auprès des communautés autochtones. Dans la section qui suit, elle transmet ses diverses connaissances en soins infirmiers et les enseignements qu’elle a acquis auprès de sa famille, de responsables de cérémonies, de gardiens du savoir et de divers dirigeant.e.s. Norma fait part de son expérience de travail auprès des communautés autochtones et des compétences essentielles en leadership requises pour superviser un programme de soins infirmiers.

D’abord et avant tout, à titre de membres des Premières Nations, nous reconnaissons le Créateur et les principes de la création. Nous défendons la loi naturelle, notre façon d’être et de vivre en harmonie avec l’askîy pimâtisiwin (la vie terrestre). Les connaissances sont transmises d’une génération à l’autre par la tradition orale et sont renouvelées lors de cérémonies, en commençant par l’histoire de la création. La culture est un mode de vie; elle maintient et préserve le caractère sacré de la vie et enseigne comment vivre en harmonie dans le cercle de la vie et avec toutes les relations sur Terre. Le rôle des keytayak (les anciens) modélise un processus d’intégration doux où chaque personne imagine sa pleine capacité et son bien-être pour réaliser tout son potentiel.

Modèle holistique de leadership d’après les enseignements du cercle de la vie

En tant que responsables du personnel infirmier, nous devons trouver des moyens efficaces d’outiller les personnes et leurs familles et nous devons comprendre ce qu’est la santé pour une communauté autochtone. Pour ce faire, nous participons à un apprentissage par l’expérience de la culture et de la vision du monde autochtones.

Enseignements du cercle de la vie

Nos aîné.e.s nous disent que le processus de maturation et d’apprentissage de l’être humain n’est pas linéaire, mais que la vie est plutôt un cercle, nous rappelant que, où que nous allions et quoi que nous vivions, le moi demeure présent, nous ramenant à nous-mêmes, à nos familles et à notre communauté avec tout ce que nous sommes devenus pendant le processus d’apprentissage. Les enseignements des lois naturelles créent une base pour la guérison et la compréhension de l’interconnexion de notre développement autochtone (mental, émotionnel, physique et spirituel) et de nos relations humaines (famille, communauté). Les enseignements du cercle de la vie représentent un mode de vie qui favorise la santé et le bien-être. Cette vision reflète une philosophie de vie et de guérison holistique et centrée sur la terre que l’on ne trouve pas souvent dans les approches occidentales de la santé. Les aîné.e.s disent que le cercle de la vie nous enseigne l’interdépendance : si on prend le temps de se guérir soi-même en tant que personne, on aide sa famille à guérir. Lorsque les familles commencent à changer ou à guérir, les communautés changent également. Plus les communautés tendent vers le bien-être, plus les personnes trouveront la voie de la guérison. Au moment de planifier ou d’élaborer des programmes, nous devons tenir compte de tout le monde, dans une optique holistique : la personne, la famille et la communauté.

La personne

Nos aîné.e.s enseignent le principe selon lequel tous les aspects d’une personne, physique, mental, émotionnel et spirituel, doivent être pris en compte et en harmonie afin de promouvoir une santé et une guérison holistiques. Une bonne santé exige un état de bien-être optimal dans ces quatre domaines. Le bien-être découle du maintien de l’équilibre et de l’harmonie entre tous ces domaines et avec la nature. Une approche holistique de la santé prend également en compte l’importance de la culture, de la langue et de la tradition. Les aîné.e.s sont sollicités pour leurs conseils sur le plan émotionnel.

La santé mentale fait référence à la façon de penser et aux pensées, y compris les connaissances, l’éducation, la lecture et l’apprentissage au sujet des maladies chroniques. Les personnes apprennent à s’autodiscipliner, à prendre des décisions saines, à résoudre des problèmes et à changer les choses. Une santé mentale optimale se traduit par des choix sains.

La santé émotionnelle fait référence à la reconnaissance et à l’acceptation des sentiments : la peur, la colère, la confusion, la tristesse, la dépression, la solitude, l’inquiétude et l’anxiété. Apprendre à exprimer ses sentiments de manière adéquate au moyen de compétences d’adaptation efficaces qui aident à maintenir l’équilibre conduit à un sentiment de bien-être dans les périodes difficiles. Une santé émotionnelle optimale se traduit par une amélioration de l’estime de soi, de la conscience de soi, du positivisme, de la confiance, de l’honnêteté et de l’espoir.

La santé physique consiste à prendre soin de son corps : manger sainement et de manière équilibrée, maîtriser son poids, faire de l’exercice et bouger tous les jours et se reposer. Les personnes apprennent à développer des habitudes saines et à éviter les habitudes destructrices telles que le tabagisme, la toxicomanie et l’alcoolisme. Le fait de prendre soin de soi peut se concrétiser lorsque les personnes apprennent à prendre la responsabilité de leur santé, à être bonnes et bienveillantes et à s’aimer et à se respecter.

La santé spirituelle fait référence à la volonté de vivre en harmonie avec une puissance supérieure et à trouver un sens à sa vie. En adoptant des valeurs, les personnes peuvent alors choisir des activités et des comportements en cohérence avec elles. Les personnes cherchent des conseils spirituels auprès des aîné.e.s et participent à des cercles de partage, de guérison et de discussion. Une santé spirituelle optimale se traduit par une vie de prière, de foi, de croyance, d’espoir, d’amour, d’acceptation, de pardon et de respect.

Aujourd’hui, le personnel de la santé identifie de manière active les attributs de la santé ou du bien-être tels que les personnes desservies les définissent. Afin d’outiller efficacement la clientèle, nous devons, en tant que personnel infirmier, comprendre ce qu’est la santé pour une communauté autochtone. Il faut être attentif à la population desservie et aux pratiques culturelles de guérison. Auparavant, les communautés autochtones observaient un modèle holistique qui oriente la manière de réagir aux maux. Par exemple, la clientèle obtient des résultats de santé différents :

• selon le point de vue, notamment s’il est axé sur le bien-être ou sur la maladie;
• si le travail se fait avec la famille plutôt qu’avec la personne seulement;
• si l’on adopte une perspective à long terme ou ponctuelle.

La famille

La famille est le plus beau cadeau qui soit. Les aîné.e.s nous enseignent que le Créateur nous a donné un système familial. Il s’agit du lieu où tous les enseignements sont transmis des grands-parents aux parents et aux enfants. Dans cette perspective, tous les membres de la famille sont responsables de soutenir la santé et le bien-être des autres. Dans votre rôle à titre d’infirmier.ère, il est important que vous établissiez une relation entre vous et la personne soignée et entre vous et la famille. Ces relations sont essentielles à la qualité des soins holistiques prodigués à la personne et à la famille. Ces relations favorisent une expérience positive fondée sur la communication et la compréhension des besoins physiques, émotionnels, mentaux et spirituels et respectent les droits de la personne et de sa famille dans les décisions qu’elles prennent. À titre de membres du personnel infirmier, nous favorisons le changement qui les aide à atteindre leur vision de la santé et du bien-être.

Le travail auprès des communautés autochtones exige que le personnel infirmier fasse preuve d’esprit critique et de compétences en évaluation. L’intégration d’outils efficaces, tels que le modèle intégré d’évaluation et d’intervention familiale, qui s’appuie sur les points forts de la famille pour l’aider à trouver des stratégies pour résoudre des problèmes (Kaakinen et coll., 2014, p.92.), est essentielle. L’emploi de cet outil exige du personnel infirmier qu’il acquière des connaissances à la fois sur la personne et sur sa famille par l’entremise du génogramme familial (arbre généalogique). Il s’agit là de soins personnalisés qui témoignent de respect envers la clientèle et sa famille.

De solides compétences en communication et en relations interpersonnelles sont essentielles à la qualité des soins infirmiers dans une communauté autochtone. Si le personnel infirmier ne possède pas ces compétences, il aura une incidence négative sur une situation déjà délicate pour la clientèle et les familles autochtones. Un autre outil efficace pour la clientèle et les familles autochtones est le relevé des forces et des facteurs de stress des systèmes familiaux. Il s’agit d’un outil d’évaluation qui guide le personnel infirmier auprès des familles qui vivent des événements stressants en matière de santé… . pour miser sur les forces de la famille (Kaakinen et coll., 2014, p.93).

En tant que membre du personnel infirmier, nous devons créer des interventions qui mènent à des soins holistiques pour la clientèle et leurs familles selon une bonne évaluation. Les soins prodigués à la personne reposent sur une relation thérapeutique respectueuse entre le personnel infirmier, la personne et sa famille. Ce n’est que par une réflexion critique que nous pouvons examiner nos valeurs et nos croyances ainsi que nos connaissances en soins infirmiers dispensés aux familles pour entraîner un changement d’attitude et développer une relation thérapeutique de confiance avec la clientèle et les familles. Les relations solides reposent sur le fait de prendre le temps d’écouter les personnes, de planifier des visites à domicile, d’appeler les personnes et de maintenir la famille active dans le processus. Une composante essentielle des évaluations cliniques et communautaires consiste à poser des questions sur les préoccupations de santé et à demander à la clientèle comment les aider à atteindre leurs objectifs.

La communauté

En tant que grand-mère et en tant que personne ayant choisi une profession en soins infirmiers, j’aime la façon dont les décisions de leadership sont prises dans la communauté autochtone. La base de la communauté est façonnée par les conseils que fournissent les gardien.ne.s du savoir, les guérisseur.euse.s, les responsables de cérémonies, les leaders et les aîné.e.s de la communauté. Par leur exemple, j’ai pu comprendre le spectre entier du leadership en matière de services. Ces gardien.ne.s du calumet, les responsables de cérémonies qui ont consacré leur vie au maintien de la médecine et des traditions culturelles, m’ont aidée à m’intégrer parfaitement dans un rôle de leadership infirmier. De plus, mes processus décisionnels sont issus de mon éducation crie et de cette expérience vécue, et ils sont fondés sur l’inclusivité, en toute reconnaissance du caractère sacré de toutes formes de vie.

Dans ma vision du monde, les décisions sont prises dans un esprit de réciprocité, c’est l’épine dorsale de ma vision du monde nehiyaw (crie) . Dans un esprit de réciprocité, nous donnons avant de prendre, et c’est le véritable partenariat du partage de l’espace et des ressources, c’est la manière dont nous interagissons. Je reconnais l’humanité de chacun et que personne n’est parfait. Je pense que les cérémonies et pratiques traditionnelles sont le fondement qui permet aux personnes d’assumer leurs responsabilités et d’aider autrui.

Pour jouer un rôle de leadership en soins infirmiers dans les communautés autochtones, il faut être conscient des systèmes de leadership qui coexistent. Les élus, qui ont des mandats définis par les différents paliers gouvernementaux, doivent rendre des comptes à la population. Je travaille dans une communauté autochtone située sur le territoire visé par le Traité n^o 6. Cette communauté a sa propre approche souveraine et cette population contrôle son propre système de santé. Le chef et le conseil votent sur les décisions qui sont par la suite présentées comme des résolutions du conseil de bande, selon un processus hautement politique dirigé par des membres élus de la réserve. Ces personnes assument ces rôles pour lesquels elles ont été élues parce qu’ils veulent servir la communauté en menant les membres dans un processus officiel organisé. Les protocoles et les cérémonies servent à inspirer les personnes à travailler au bien-être de la communauté.

Pour comprendre les structures de leadership autochtones en vigueur dans les diverses communautés autochtones, il faut d’abord créer un processus de dialogue qui s’appuie sur la réciprocité et le maintien d’un équilibre dans la coexistence. Le respect est au cœur de nos vies. Notre tradition orale en tant que peuple nehiyaw est un exemple des valeurs indiquant la façon de vivre en équilibre et en harmonie avec la loi naturelle. Il s’agit d’un véritable leadership ancré dans le territoire. Il existe deux grands types d’onikaniwak (pour ceux qui dirigent) dans les communautés autochtones et ce sont les suivants : (1) le leadership axé sur le service et (2) le leadership à la suite de l’élection du chef et du conseil. Il faut toutefois savoir que les aîné.e.s et les membres de la communauté pratiquent les deux types d’onikaniwak, mais ils le font selon différentes approches.

3.3 Histoire du système de santé dans les communautés autochtones

Dans l’esprit et l’intention des négociations des traités, les peuples autochtones ont négocié l’accès aux remèdes médicinaux et à l’expertise médicale requise pour traiter les nouvelles maladies dans la clause sur le buffet à médicaments du Traité 6 afin de fournir tout le nécessaire au maintien d’une bonne santé (Bureau du commissaire aux traités, 2000). Le gouvernement fédéral est responsable de la fourniture et du maintien des services de santé auprès des Autochtones. Depuis l’époque des traités, ces remèdes médicinaux comprennent les hôpitaux autochtones, les médicaments, les médecins, les examens et le traitement des malades, les rayons-X et la technologie médicale.

Par le passé, les relations entre les Autochtones et les colons ont été caractérisées par nombre d’expériences négatives et les deux sociétés se sont développées séparément. Pour la majorité des Canadien.ne.s, la Loi canadienne sur la santé et les lois provinciales ou territoriales garantissent les services de santé. Les Autochtones peuvent accéder aux mêmes services, mais dans des mesures différentes.

En 1989, le ministère de la Santé nationale et du Bien-être social et le Conseil du Trésor du Canada ont commencé à travailler sur le transfert des services de santé pour les communautés autochtones du fédéral au palier communautaire. Le transfert des services de santé est un mécanisme administratif qui permet de transférer l’allocation de ressources financières de la Direction générale de la santé des Premières nations et des Inuits (DGSPNI) aux communautés autochtones pour un certains programmes de santé. Ce transfert aide les communautés autochtones à exercer une grande gouvernance sur le système de soins de santé de la communauté et à faire pression pour imposer des changements au besoin dans le système de santé.

Les buts et objectifs de la politique de transfert de santé étaient les suivants :

• offrir aux populations autochtones la possibilité de participer activement à la planification, à l’administration et à la prestation de services de santé dans les réserves, à l’élaboration de politiques et à la recherche;
• améliorer la santé des populations autochtones;
• veiller à ce que les populations autochtones profitent de la même qualité de soins continus que le reste des Canadien.ne.s ;
• permettre aux communautés de concevoir des programmes de santé, mettre en place des services et allouer des fonds en fonction des priorités de la communauté en matière de santé;
• renforcer et améliorer la reddition de comptes des leaders devant les membres;
• veiller à ce que la santé et la sécurité publiques soient préservées par l’adhésion à des programmes obligatoires (ministère de la Santé nationale et du Bien-être social et Conseil du Trésor du Canada, 1989; Smith et Lavoie, 2008).

Le tableau ci-dessous décrit les modèles de prestation de services selon un accord de contribution avec Santé Canada sous la DGSPNI.

Tableau 3.3.1 Modèles de prestation des services de santé (Source des données : Tableau selon les données de Lavoie et coll., 2005.)

Transfert à la communauté	Intégration dans la communauté	Communauté sous le contrôle de la DGSPNI
Les programmes de santé publique transférés sont déployés auprès de la communauté ou par le conseil tribal. La responsabilité financière incombe à la communauté ou au conseil tribal. Un financement quinquennal est versé pour les programmes. Les programmes de santé publique sont guidés par les éléments suivants : (1) un cadre de mise en œuvre du transfert; (2) un plan de santé communautaire; et (3) un plan d’évaluation.	La DGSPNI fournit des programmes non transférables. La DGSPNI assure le semi-transfert des programmes de santé publique. Les communautés peuvent engager leur propre personnel infirmier.	La DGSPNI propose aux communautés des programmes de santé publique non transférables. La DGSPNI fournit directement aux communautés des programmes de santé de deuxième ou de troisième niveaux. La DGSPNI fournit des politiques et des services de santé spécialisés. La DGSPNI affecte le personnel infirmier.

Le tableau ci-dessus présente les différences entre les systèmes de prestation de soins de santé que les communautés peuvent choisir d’adopter selon leur état de préparation, leurs besoins et les recommandations dans l’évaluation. Cette méthode leur permet de répondre aux tendances en santé en évolution dans la communauté.

La communauté où je travaille profite d’un transfert complet. Par conséquent, elle met en œuvre les programmes suivants dans la communauté et un soutien de deuxième ou de troisième niveau assure la prestation de certains services :

• programmes de santé communautaire (promotion de la santé et prévention)
• soins primaires communautaires
• programmes de surveillance et de contrôle des maladies transmissibles (Northern Intertribal Health Authority, soutien de troisième niveau)
• programmes communautaires de vaccination
• Programme de santé environnementale et publique des Premières Nations (conseil tribal, soutien de deuxième niveau)
• Programme national de lutte contre l’abus de l’alcool et des drogues chez les Autochtones (PNLAADA)
• Programme de soins à domicile et de proximité (semi-transféré)

Les services communautaires sont fournis dans la communauté par le personnel infirmier et des représentant.e.s en santé communautaire, lesquel.le.s comprennent des travailleur.euse.s en toxicomanie et en soins maternels et infantiles. Les services de santé environnementale sont dispensés par des agent.e.s dans le domaine au deuxième niveau d’organisation (conseil tribal) et sont soutenus par le troisième niveau (province ou région sanitaire).

Le modèle de prestation des services de proximité transférés est guidé par le cadre de mise en œuvre du transfert, qui décrit la manière dont les services doivent être fournis et évalués. Les communautés respectent des critères stricts de déclaration avant que les fonds ne soient versés. Ces renseignements sont indiqués dans les accords de contribution de la DGSPNI. La prestation de services de santé pour le modèle de prestation intégrée diffère considérablement du modèle de soins de proximité transférés et a été approuvée en 1994 en vertu d’autorités distinctes du Conseil du Trésor. Un modèle intégré est considéré comme une étape vers le modèle de transfert complet. Les communautés peuvent sélectionner une série de programmes communautaires dans le cadre d’un accord de contribution unique qui peut durer jusqu’à cinq ans. Le financement est fondé sur les plans de travail communautaire et la communauté ou le conseil tribal doit demander la permission à la DGSPNI pour y apporter des changements. Le epport de fonds n’est pas autorisé et tout financement non dépensé doit être renvoyé.

La DGSPNI a une responsabilité fiduciaire (obligation légale d’agir dans l’intérêt de la communauté) et est responsable de l’ensemble du système de prestation de soins de santé pour les personnes vivant sur une réserve, une communauté autochtone. Le Conseil national du Trésor transfère des fonds à la région pour veiller à ce que les besoins en santé de tous les Autochtones soient satisfaits. De nos jours, la DGSPNI continue de surveiller la qualité des services que les Autochtones dispensent afin de veiller à ce que les accords de contribution soient respectés. Le type de financement de la santé de chaque communauté dépend de la désignation particulière de l’établissement. S’agit-il d’un bureau de la santé, d’un poste sanitaire, d’un centre de santé, d’un centre de santé avec traitement ou d’un poste de soins infirmiers. Chaque type d’établissement se différencie par le type et l’étendue des services qu’il fournit. C’est une préoccupation constante pour certaines communautés, car elle affecte le degré de financement auquel une organisation peut avoir accès.

3.4 Structures de leadership

Au fil des ans, depuis que le système de transfert a été mis en place, des leçons importantes ont été tirées et nommées par les Premières Nations et les Inuits qui continuent à ce jour de combler les lacunes en plaidant pour des soins de santé équitables et unifiés, dans le respect des droits issus des traités. Les communautés autochtones travaillent avec des organismes qui les aident à mettre en œuvre les politiques et à protéger les droits issus des traités. La Federation of Sovereign Indigenous Nations (FSIN) représente 74 Premières Nations en Saskatchewan, et l’Assemblée des Premières Nations (APN) est l’organisation nationale représentative de 630 Premières Nations au Canada. Ces organismes travaillent avec les Premières Nations, par l’intermédiaire de leurs leaders, pour promouvoir, protéger et mettre en œuvre les promesses des traités dans des domaines tels que les droits autochtones et issus des traités, le développement économique, l’éducation, les langues et l’alphabétisation, la santé, le logement, le développement social, la justice, la fiscalité, les revendications territoriales et l’environnement ainsi que toute une série de sujets d’intérêt commun. Les communautés des Premières Nations font partie de 50 groupes distincts sur le plan culturel et linguistique dispersés partout au Canada. Il y a un certain nombre d’autres organismes politiques qui représentent aussi les différentes Premières Nations à différents degrés, notamment les conseils de bande locaux, les conseils tribaux et les organisations provinciales.

Le tableau suivant présente les niveaux de leadership dans la structure de leadership des Premières Nations et les responsabilités qui leur incombent. En tant que responsable du personnel infirmier, il est important de comprendre les structures de leadership des Premières Nations afin de savoir qui est responsable des domaines que le personnel infirmier pourrait vouloir aborder.

Tableau 3.4.1 Niveaux de leadership dans la structure de leadership des Premières Nations

Responsable de la gestion, du maintien et de la prestation de services en soins de santé pour les points suivants  :
Premier et deuxième niveaux (premier niveau – communauté de Premières Nations; deuxième niveau – conseil tribal ou organisation de plusieurs communautés)	Gestion de dossiers (y compris les dossiers d’activité du personnel) Système d’administration pour l’embauche et la supervision du personnel Soutien professionnel Conception et prestation du programme Direction du programme Soutien au programme Évaluation du programme Achat de matériel pédagogique Supervision des éducateurs et des professionnels Défense des intérêts Collecte de données et préparation de rapports Établissement de liens entre les programmes et coordination de ces derniers afin d’offrir un accès aux programmes sociaux pour les enfants et les familles à partir d’une seule source Renforcement des capacités, notamment par la formation, l’éducation, le développement communautaire, le soutien par les pairs et le réseautage Recherche communautaire
Troisième niveau (régional ou provincial)	Maintien d’une relation de travail avec Santé Canada, Service Canada, Affaires autochtones et du Nord Canada (AANC) et l’Assemblée des Premières Nations (APN) Représentation dans des groupes consultatifs et de travail régionaux, provinciaux et nationaux Planification stratégique régionale pour le Nord Intendance des données pour les partenaires, comme indiqué Collecte de données et coordination avec les partenaires Établissement de liens entre les programmes et coordination de ces derniers afin d’offrir un accès aux programmes et aux services Renforcement des capacités, notamment par la formation, l’éducation, le développement communautaire, le soutien par les pairs et le réseautage Soutien pour les programmes, comme la distribution d’information et de documents pertinents Expertise clinique et des programmes Coordination de la formation Surveillance et évaluation des programmes Recherche et évaluation
Quatrième niveau (national)	Soutien à la recherche Maintien d’une relation de travail entre Santé Canada, la Direction générale des services médicaux (DGSM), l’APN, Inuit Tapiriit Kanatami et AANC Coordination des activités du comité directeur national et suivi des orientations Communication continue d’information aux Premières Nations sur les avancées nationales Élaboration des normes de programmes pour la formation et les soins Analyse des données et préparation de rapports d’un point de vue national Activités nationales d’évaluation et de reddition de comptes Facilitation des programmes d’élaboration et de mise en œuvre

En tant que responsable du personnel infirmier qui travaille auprès de leaders et de communautés autochtones, il est important de revenir au modèle de planification et de politiques holistiques des Premières Nations (Reading, Kmetic, & Gideon, 2007), lequel a été créé pour mieux comprendre la structure des politiques, la planification et les interventions associées aux indicateurs de performance réalistes pour les communautés. Ce modèle tente de révéler la complexité du travail avec les communautés autochtones d’un point de vue autochtone. Il a les caractéristiques clés suivantes (p. 30) :

• la communauté est au centre du modèle;
• les quatre composantes de la roue de médecine (spirituelle, physique, émotionnelle et mentale);
• les quatre cycles de la vie (enfance, jeunesse, âge adulte et âge d’or);
• les quatre dimensions clés de l’autonomie des Premières Nations (autonomie/compétence, relations fiscales/responsabilité, droits collectifs et individuels, capacités/négociations);
• les déterminants sociaux de la santé;
• les trois composantes du capital social (les liens intracommunautaires, les liens intercommunautaires et liens entre les communautés et les institutions).

3.5 Recommandations sur le travail auprès des communautés autochtones

Lignes directrices en matière d’éthique et de recherche

Les études sur les communautés et peuples autochtones pullulent et, lorsque des personnes non autochtones interagissent avec eux ou ont besoin de leur aide, les Autochtones sont symbolisés (Campbell, 2014; First Nations Centre, 2007). Par conséquent, des organismes de recherche, tels que les Instituts de recherche en santé du Canada (IRSC) (2007), le Conseil de recherches en sciences humaines (2015) et le First Nations Centre (2007), ont dû rédiger des lignes directrices à l’intention des personnes qui font de la recherche sur les Autochtones. La première série de principes des IRSC (2007) est un ensemble collectif de lignes directrices pour aider les chercheur.euse.s et les établissements à effectuer des recherches éthiques et empreintes d’une sensibilité culturelle sur les Autochtones (p. 259). Selon Ramsden et coll. (2017), les lignes directrices indiquent ce qui suit :

Cette façon de faire respecte certainement l’autonomie des patients autochtones, de leurs familles et des communautés qui prennent part aux recherches (Campbell, 2014).

Le First Nations Centre (2007) a créé le principe OCAP (propriété [Ownership], contrôle [Control], accès [Access] et possession [Possession]). La propriété remet en question la notion de la propriété intellectuelle et décrit la propriété communautaire des données. Le contrôle remet en question la notion du contrôle du processus de recherche. Les principes qui guident l’accès et la possession de la communauté exigent que la communauté ait un accès complet aux renseignements de la recherche et qu’elle en ait la possession. Dans les postes de leadership, il est important de comprendre comment appliquer ces principes au travail et dans les projets auxquels les populations autochtones prennent part.

En plus des lignes directrices susmentionnées, les chercheur.euse.s ont nommé l’importance des questions qui sont soulevées dans le travail avec d’autres cultures (Clandinin et Connelly, 2000; Ermine, 2007). Ermine (2007) souligne l’importance de créer une relation de recherche respectueuse et demande aux chercheur.euse.s de prendre en compte l’espace éthique de l’interaction :

Il soutient que les chercheur.euse.s doivent examiner l’influence qu’ont les points de vue occidentaux sur leur compréhension du monde et reconnaître qu’ils n’offrent souvent qu’une seule perspective. Il est important de faire un examen élargi des facteurs culturels, sociaux et politiques lorsque l’on travaille avec les personnes autochtones et que l’on se soucie d’elles. Il est essentiel que les chercheur.euse.s reconnaissent et critiquent les relations antérieures entre les visions du monde autochtones et la pensée occidentale (Barlow, 2009; Ermine, 2007; Patterson, Jackson et Edwards, 2006).

Commission de vérité et réconciliation du Canada

Il est bien établi que la culture et l’identité autochtones ont été perdues dans la foulée des pensionnats et de l’institutionnalisation (Adelson, 2000; Barlow, 2009; Comack, 2008; King, Smith et Gracey, 2009; Laliberte et coll., 2000; Commission de vérité et réconciliation du Canada, 2015). Adelson (2000) affirme que, si le colonialisme et le néocolonialisme ont entraîné une privation des droits et des tentatives d’éradiquer l’histoire culturelle, alors la reconstitution et la réaffirmation de l’identité (p. 30) sont peut-être ce qu’il faut pour contrecarrer ces actes. La Commission de vérité et réconciliation du Canada (2015) propose un document détaillé qui présente non seulement l’histoire des effets du colonialisme au Canada, mais aussi un appel à l’action pour lutter contre les tentatives de l’Église et du gouvernement d’assimiler les peuples autochtones au Canada. Le document contient des « appels à l’action » pour « effacer les séquelles laissées par les pensionnats ».

Résumé

Les responsables du personnel infirmier doivent apprendre à travailler efficacement dans les communautés autochtones et avec les leaders autochtones. La première étape consiste à être ouvert et disposé à comprendre les visions du monde des Autochtones. Pour ce faire, les infirmier.ère.s doivent reconnaître l’histoire des peuples autochtones au Canada et la spécificité des structures de leadership et de prise de décisions des communautés autochtones. Enfin, si le personnel infirmier s’ouvre à la collaboration avec les leaders autochtones et les membres de la communauté, il peut établir des relations respectueuses, éthiques et significatives qui, en fin de compte, bénéficieront à la santé de tous.

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Introduction

L’Organisation mondiale de la santé (OMS) a fixé 17 objectifs de développement durable (ODD) pour la santé mondiale en 2015. Ces 17 ODD englobent les activités humaines relatives aux dimensions économique, sociale et environnementale de la santé. Margaret Chan, directrice générale de l’OMS, a souligné que la couverture sanitaire universelle (CSU) est le « pivot du programme de développement de la santé, non seulement parce qu’elle sous-tend une approche plus durable de la réalisation des autres objectifs de santé, mais aussi parce qu’elle permet de les équilibrer » (OMS, 2015, p. iii). Sur le plan international, la CSU est considérée comme un cadre « testé et éprouvé » qui guide la transformation progressive des soins de santé dans les différents pays. Le Canada a été le premier pays à mettre en place un système de santé universel. Ce chapitre retrace le rôle des leaders infirmiers qui ont été des pionniers du développement et de la prestation des soins de santé au Canada, depuis l’époque des premiers colons jusqu’à la création, la mise en œuvre et l’amélioration continue du système de santé publique universel. Il brosse aussi un portrait des forces démographiques et sociales qui ont façonné le leadership infirmier et le système de santé canadien.

La plupart des renseignements historiques contenus dans ce chapitre sont tirés du livre d’histoire L’Association des infirmières et infirmiers du Canada : cent ans de service (AIIC, 2013). Pour un compte rendu détaillé du rôle historique des leaders infirmiers au Canada, consultez le livre complet ici.

4.1 Les premiers leaders infirmiers du système de santé au Canada

Le personnel infirmier joue un rôle important dans la santé des Canadiens depuis plus de 400 ans. Leur histoire commence avec Marie Rollet Hébert, épouse d’un apothicaire venu d’Europe qui s’était établi sur le territoire de l’actuelle ville de Québec. À partir de 1617, elle aide son mari à s’occuper des premiers colons jusqu’à ce qu’elle décède en 1649. Gregory et ses collègues décrivent comment elle a appris des méthodes de guérison auprès des peuples autochtones (Gregory, Raymond-Seniuk, Patrick,et Stephen, 2015). Ils racontent également comment elle a enseigné à des enfants autochtones, ce qui lui a rapidement valu le surnom de « première enseignante du Canada ».

Le premier Hôtel-Dieu de Nouvelle-France, qui existe encore aujourd’hui, est fondé en 1639 par trois sœurs des Augustines de la Miséricorde de Jésus à Québec pour répondre aux besoins spirituels et physiques de leur patientèle. Jeanne Mance, reconnue comme la première infirmière laïque du Canada (AIIC, 2013), avait des compétences à la fois médicales et chirurgicales. Elle est arrivée de France sur l’île de Montréal en 1642 et a fondé un hôpital l’année suivante (Gregory et coll., 2015). En 1659, elle recrute trois sœurs des religieuses hospitalières de Saint-Joseph en France pour aider à la gestion de l’Hôtel-Dieu de Montréal (Noel, 2008). On lui attribue la cofondation de la ville de Montréal.

La création de la Compagnie de la Baie d’Hudson accélère le développement du commerce et des échanges entre les Européens et les populations autochtones du Canada, mais les Européens apportent au Canada bien plus que des commerçants, des colons et de l’éducation. Au cours du XVII^e siècle, une épidémie de variole tue près de la moitié des Hurons (AIIC, 2013) et les services du personnel infirmier laïc européen sont très sollicités.

En 1747, Marie-Marguerite (Dufrost de Lajemmarais) d’Youville dirige un groupe de femmes laïques pour prendre en charge l’Hôpital général de Montréal, alors en faillite. Elles en font un hospice pour hommes et femmes âgés, orphelins et orphelines, ainsi que femmes « déshonorées ». Ce groupe de femmes a adopté le nom de Sœurs grises en 1755 (Jaenen, 2008). Marie-Marguerite d’Youville a été la première Canadienne à être canonisée : elle a été nommée sainte en 1990 (AIIC, 2013).

Le XIX^e siècle a été une période de progrès rapides dans les soins de santé et la formation en soins infirmiers. Presque simultanément à la publication des Notes on Nursing de Florence Nightingale en 1859, Louis Pasteur publiait un article suggérant que les maladies humaines et animales sont causées par des micro-organismes (AIIC, 2013). L’expertise canadienne en soins infirmiers s’est rapidement développée puisque les premières diplômées de la Nightingale Training School ont commencé à travailler en 1865 et les premières diplômées canadiennes de la Mack Training School for Nurses ont commencé à travailler en 1878. Les deux premiers infirmiers professionnels du Canada ont obtenu leur diplôme à l’école d’études en soins infirmiers de l’hôpital général Victoria (Halifax) en 1892 (AIIC, 2013).

La frontière nord-américaine a également connu des changements rapides au cours du XIX^e siècle. L’Acte de l’Amérique du Nord britannique entérine officiellement le Dominion du Canada, composé du Québec, de l’Ontario, de la Nouvelle-Écosse et du Nouveau-Brunswick. John A. Macdonald est élu premier ministre en 1867. Entre 1870 et 1898, le Manitoba, la Colombie-Britannique, l’Île-du-Prince-Édouard, les Territoires du Nord-Ouest et le Territoire du Yukon rejoignent le Canada. L’achèvement du premier chemin de fer transcontinental canadien en 1885 permet d’unifier ces vastes étendues de terre en un seul pays et de transporter les colons vers les terres ouvertes de l’Ouest.

L’expansion rapide de l’Ouest canadien par la colonisation met en évidence une pénurie de prestataires de soins de santé et d’hôpitaux dans les communautés isolées de l’Ouest. Lady Ishbel Aberdeen, épouse du gouverneur général du Canada, témoigne par écrit sur les histoires tragiques qu’elle entend, où de jeunes mères et des enfants décèdent parce que les maris ou les pères sont contraints de faire de longs voyages épuisants pour obtenir l’aide médicale et les soins infirmiers qui auraient pu leur sauver la vie s’ils avaient été accessibles plus rapidement (VON Canada, 2017). Le Conseil national des femmes du Canada lui demande de créer un ordre d’infirmières visiteuses pour se rendre dans des régions dépourvues de services médicaux ou sanitaires et y établir de petits hôpitaux de campagne. Cet ordre d’infirmières devait être fondé en l’honneur du soixantième anniversaire de l’accession au trône de la reine Victoria. Étonnamment, l’opposition des médecins canadiens a fait vaciller le soutien parlementaire à l’ordonnance.

Lady Aberdeen a néanmoins relevé le défi et, malgré les résistances, elle crée les Infirmières de l’Ordre de Victoria (VON) à la fin de l’année 1897, dont elle assume la première présidence.

Les premières tâches du VON consistent à fournir les services d’infirmières visiteuses aux régions dépourvues d’installations médicales et à créer de petits hôpitaux « de campagne » dans les régions isolées de l’ouest. Le personnel infirmier de VON Canada est donc immédiatement réparti dans les régions rurales et éloignées du Canada. En 1898, quatre infirmier.ère.s de VON Canada accompagnent des militaires et des représentants du gouvernement au Klondike, dans le Yukon, où de nombreux prospecteurs de la ruée vers l’or souffrent d’une épidémie de typhoïde. Des sites de VON Canada sont ensuite ouverts à Ottawa, Montréal, Toronto, Halifax et Kingston, et le premier hôpital « de campagne » est fondé à Regina pour soigner les premiers colons des Prairies.

Figure 4.1.2 Le premier hôpital de Regina, en Saskatchewan

4.2 Soins de santé et soins infirmiers : faits marquants de la première moitié du XX^e siècle

Au cours des premières années du XX^e siècle, 43 hôpitaux VON supplémentaires ont été fondés dans les régions rurales et isolées du Canada. Les services de VON ont été financés par des levées de fonds communautaires menées par des membres distingués, notamment Lady Minto (l’épouse d’un autre gouverneur général canadien). La gestion de ces hôpitaux a finalement été progressivement confiée aux communautés; la gestion du dernier hôpital géré par VON Canada a été remise à la communauté en 1924. Les infirmier.ère.s de VON ont toutefois continué de fournir des soins infirmiers communautaires, et même encore de nos jours.

Dans les bonnes comme dans les mauvaises périodes, VON Canada a servi de catalyseur pour renforcer le sentiment d’appartenance à la communauté, en créant des occasions pour les gens de travailler ensemble afin de répondre à leurs propres besoins et à ceux de leurs amis et voisins. L’éducation prénatale, les cliniques de soins pédiatriques, les services de santé scolaire, les infirmières visiteuses et les programmes coordonnés de soins à domicile ont tous été mis sur pied par VON Canada (VON Canada, 2017).

La création du Conseil international des infirmières en 1899 et la participation des troupes canadiennes à la guerre des Boers en Afrique du Sud ont marqué le début d’une participation accrue du personnel infirmier canadien aux affaires internationales, qui ont laissé leur empreinte dans la guerre des Boers. Georgina Fane Pope a notamment été la première Canadienne à recevoir la Croix-Rouge royale pour ses services extraordinaires en tant qu’infirmière pendant la guerre des Boers.

La revue Canadian Nurse a été publiée pour la première fois en 1905. Son objectif était « d’unir et de motiver la profession et de protéger le public par des efforts comme les interventions en faveur d’une législation sur l’autorisation des infirmières » (AIIC, 2013, p. 215). Les articles de la revue traitaient de questions semblables à celles que nous traitons encore aujourd’hui. L’un des premiers articles abordait la sécurité des patients en salle d’opération et rapportait qu’une paire de forceps avait été oubliée dans une patiente; on y recommandait que les forceps soient comptés dans les salles d’opération (AIIC, 2013, p. 215). L’auteure d’un autre article y notait que les infirmier.ère.s canadien.ne.s sont très apprécié.e.s à l’étranger (AIIC, 2013, p. 216) et déplorait que 50 à 75 % des infirmières diplômées des petites villes de l’Ontario partaient travailler aux États-Unis. Dès 1907, le rédacteur en chef de la revue Canadian Nurse demandait « l’amélioration des heures de travail, de la charge de travail et des conditions de travail générales des infirmières et infirmiers » (AIIC, 2013, p. 216).

Cette préoccupation croissante pour la sécurité des patients et la nécessité d’unifier la voix des infirmières ont conduit à la création, en 1908, de l’Association canadienne nationale des infirmières diplômées, laquelle est ensuite devenue l’Association des infirmières et infirmiers du Canada. Mary Agnes Snively était la présidente fondatrice de l’organisme. Qui plus est, en 1914, toutes les provinces de l’époque étaient dotées de leur propre association provinciale d’infirmier.ère.s, à l’exception de l’Île-du-Prince-Édouard. Les neuf provinces existantes en 1922 avaient toutes une législation sur l’enregistrement des infirmier.ère.s.

La Première Guerre mondiale a débuté en 1914. Environ 2 000 infirmier.ère.s canadien.ne.s formé.e.s ont alors été enrôlé.e.s, avec 27 matrones et une réserve de 203 infirmier.ère.s pour le service hospitalier spécial (The War Years, 2005, p. 39). Les infirmier.ère.s se bousculaient pour se porter volontaires et servir dans les forces armées. Par exemple, lorsqu’un appel a été lancé en janvier 1915 pour pourvoir 75 postes, 2 000 infirmier.ère.s ont déposé leur candidature (The First World War’s Nursing Sisters, 2016, p. 17). Les infirmier.ère.s de l’armée canadienne recevaient un salaire plus élevé que les soldats et bénéficiaient d’une autorité équivalente à celle d’un lieutenant. La lieutenante-colonelle (à la retraite) Harriet (Hallie) Sloan explique les raisons de cette ruée des infirmier.ère.s vers l’armée :

L’infirmière canadienne Margaret MacDonald, nommée matrone en chef du service infirmier de l’armée canadienne, a été la première femme à recevoir le grade de major dans l’Empire britannique; de plus, des médailles ou des décorations ont été décernées à 660 infirmières canadiennes. Cependant, malgré les nombreux aspects positifs du service infirmier dans l’armée, 47 infirmier.ère.s canadien.ne.s ont perdu la vie au cours de la Première Guerre mondiale (AIIC, 2013).

La Première Guerre mondiale, conjuguée à la pandémie de grippe espagnole (de 1918 au milieu des années 1920), a durement frappé les jeunes adultes en bonne santé et a laissé de nombreux.ses infirmier.ère.s veuf.ves qui devaient subvenir aux besoins de leur famille. En outre, le krach boursier de 1929 a déclenché la Grande Dépression, laquelle a entraîné d’autres difficultés. Les emplois en soins infirmiers en milieu hospitalier se faisaient rares et comme les services infirmiers privés étaient plus nombreux et offraient des horaires plus courts et une meilleure rémunération que ceux en milieu hospitalier, beaucoup d’infirmier.ère.s travaillaient au privé (CNA, 2013). Toutefois, les salaires médiocres et la pénurie de travail ont fait en sorte que d’innombrables infirmier.ère.s et leurs proches ont dû faire d’énormes sacrifices tout au long de cette période.

La Seconde Guerre mondiale a quant à elle débuté en 1939; plus de 4 000 infirmier.ère.s se sont enrôlé.e.s. Beaucoup l’ont fait pour s’assurer d’un bon salaire. Leurs services étaient très appréciés des soldats, comme le décrit Pauline Siddons : « Je me souviens de couloirs remplis de patients attendant sur civière qu’un lit se libère, tandis que toujours plus d’ambulances n’avaient de cesse d’arriver avec de nouveaux patients » [Traduction libre] (Bassendowski, 2012, p. 91).

Le service militaire a donné aux infirmier.ère.s canadien.ne.s l’autonomie de prendre des décisions et les a préparé.e.s à occuper des postes de direction. Une ancienne infirmière se souvient :

Treize infirmier.ère.s militaires canadien.ne.s ont perdu la vie au cours de la Seconde Guerre mondiale.

Au cours de celle-ci, une grave pénurie d’infirmier.ère.s civil.e.s qualifié.e.s a rendu nécessaire de trouver une nouvelle source de personnel infirmier dans les hôpitaux. L’AIIC a conseillé aux provinces de mettre sur pied un cours de formation pour les infirmier.ère.s auxiliaires. Pour soutenir les provinces dans cette démarche, l’AIIC a élaboré le premier programme d’études pour les infirmier.ère.s auxiliaires en 1940.

Les recommandations issues d’une enquête nationale sur la santé réalisée en 1943 visaient à offrir aux infirmier.ère.s des salaires et des conditions de travail « comparables à ceux qui prévalent dans d’autres professions qui exigent une préparation semblable » (AIIC, 2013, p. 231). Cependant, les hôpitaux ont été incapables ou n’ont pas voulu tirer parti des capacités démontrées des infirmier.ère.s militaires à assumer des rôles technologiques élargis ou disposer d’une autonomie accrue. Les hôpitaux se sont plutôt fortement appuyés sur la main-d’œuvre étudiante, avec des rôles limités pour les infirmier.ère.s diplômé.e.s « spécialement formé.e.s » (Toman, 2007, p. 202).  De retour à la vie civile après la fin de la Seconde Guerre mondiale, la plupart des infirmier.ère.s militaires n’ont pas voulu se résigner aux rôles hospitaliers conventionnels et ont donc poursuivi d’autres carrières. La déclaration suivante de Mary Tweddell donne une petite idée du dilemme des infirmier.ère.s militaires : « Nous avions vécu la vie dans l’armée – j’y ai consacré quatre ans de ma vie – et c’était un monde complètement différent. Le retour à la vie normale était un choc, de voir à quel point il était difficile de s’ajuster » [Traduction libre] (Bassendowski, 2012, p. 48).

4.3 Faits marquants sur les soins de santé et soins infirmiers de la seconde moitié du vingtième siècle

Dans les décennies qui ont suivi la Seconde Guerre mondiale, l’accès aux soins de santé est devenu une priorité publique au Canada. La pénurie d’infirmier.ère.s s’est néanmoins poursuivie. L’accroissement de la charge de travail et les mauvaises conditions de travail dans les hôpitaux ont poussé les infirmier.ère.s à vouloir entreprendre une négociation collective. Le premier syndicat d’infirmier.ère.s a été créé en Colombie-Britannique en 1945.

Le programme fédéral de subventions de 1948 offre des fonds pour les enquêtes sur la santé, la recherche en santé publique, la lutte contre les maladies infectieuses et des subventions pour la construction d’hôpitaux (à condition qu’elles soient assorties d’un financement provincial). La construction de nouveaux hôpitaux a exacerbé la pénurie de personnel en santé. Les établissements de formation en soins infirmiers n’ont pas été en mesure de former un nombre suffisant d’infirmier.ère.s diplômé.e.s pour répondre à la demande. Des travailleurs auxiliaires, tels que les infirmier.ère.s auxiliaires, ont été engagés par les hôpitaux pour soutenir les infirmier.ère.s diplômé.e.s.

Couverture universelle des soins de santé

L’appréhension du public quant à l’accès aux soins de santé a dominé le paysage de la santé au Canada pendant la seconde moitié du XX^e siècle. La première région sociosanitaire du Canada a été créée à Swift Current en 1946. Pour moins de 20 dollars par personne et par an, les habitants bénéficiaient de services médicaux, d’hospitalisation, de soins dentaires pour les enfants et d’un service de santé publique professionnel comprenant des infirmier.ère.s, des programmes de vaccination et des inspecteurs de la santé publique (Matthews, 2006, paragraphe 3).

Deux des principaux résultats de cette « expérience » ont été (1) l’augmentation du nombre de médecins dans la région sociosanitaire de Swift Current, qui est passé de 19 en 1946 à 36 en 1948, et (2) la baisse du taux de mortalité infantile, qui est devenu le plus bas de la Saskatchewan, conséquence directe du travail des infirmier.ère.s et de l’accès aux médecins. Le système d’assurance-maladie de la Saskatchewan, fondé sur le modèle de Swift Current, a été élargi à toute la province en 1962. La région sociosanitaire de Swift Current, premier programme universel de soins hospitaliers et médicaux en Amérique du Nord, a été le précurseur des priorités internationales en matière de soins de santé au XXI^e siècle (OMS, 2017).

L’introduction du système de soins de santé public universel pour les Canadiens s’est faite en plusieurs étapes, en commençant par l’adoption de la Loi sur l’assurance-hospitalisation et les services diagnostiques (1957), qui couvrait le coût des traitements hospitaliers, des services de laboratoire et des services de diagnostic radiologique dans les hôpitaux de soins de courte durée partout au Canada.. En 1966, la Loi sur les soins médicaux a étendu la couverture médicale des Canadiens pour les aider à couvrir les coûts des services des médecins en dehors des hôpitaux. Le programme national d’assurance-maladie a été structuré de manière à ce que chaque Canadien puisse recevoir des soins médicaux et des traitements hospitaliers, lesquels sont payés par les impôts ou des primes d’assurance obligatoire. Les coûts étaient répartis entre les gouvernements fédéral et provinciaux, à condition que les provinces respectent les principes d’accessibilité, d’universalité, d’exhaustivité, de transférabilité et d’administration (AIIC, 2013; Dunlop, 2006).

Les coûts des soins de santé ont grimpé en flèche après la mise sur pied de Medicare; un examen des programmes d’assurance financés par l’État a été effectué en 1979 par le juge Emmett Matthew Hall. La D^re Helen Mussallem, directrice générale de l’AIIC à l’époque (et vétérante de la Seconde Guerre mondiale), a présenté le mémoire de l’AIIC intitulé « Putting Health Back into Health Care » aux fins de cet examen. Ce document mettait en évidence les convictions de l’AIIC :

La D^re Ginette Lemire Rodger a assumé le poste de directrice générale de l’AIIC après le départ à la retraite de la D^re Mussallem en 1981. La D^re Lemire Rodger a mené un important travail de lobbying pour soutenir les recommandations formulées dans le document « Putting Health Back into Health Care ». La Loi canadienne sur la santé adoptée en 1984 comprenait plusieurs des révisions recommandées par l’AIIC. Lemire Rodger et Helen Preston Glass (présidente de l’AIIC) n’ont pas réussi à convaincre les parlementaires d’étendre la couverture aux services fournis en dehors des hôpitaux et autres établissements médicaux, mais ils ont obtenu que la description des prestataires potentiels de services assurés soit élargie pour inclure les professionnels de la santé plutôt que seulement les médecins (AIIC, 2013, p. 115). Ouvrir la porte au financement des services infirmiers assurés a été le catalyseur qui a favorisé la présence d’infirmier.ère.s praticien.ne.s dans les cliniques ambulatoires et les centres de soins infirmiers.

Travailleurs auxiliaires

Le plan du gouvernement fédéral prévoyait des subventions qui devaient être complétées par des fonds provinciaux et donner le coup d’envoi à la construction et à la rénovation rapides des hôpitaux. En 1950, des fonds ont été accordés pour ajouter près de 20 000 lits d’hôpitaux dans tout le Canada. Ces subventions, combinées à d’autres programmes de santé parrainés par l’État, ont fait augmenter la demande de soins de santé de la part du public. Une nouvelle catégorie de travailleurs auxiliaires a été introduite pour répondre à cette demande. L’AIIC soutenait ces travailleurs auxiliaires et avait même déjà mis sur pied un programme d’études pour les aides-soignants en 1940. Les provinces ont commencé à concevoir des cours et à contrôler l’octroi des licences pour cette nouvelle catégorie de travailleurs auxiliaires.

Formation en soins infirmiers

La formation du personnel infirmier a été au centre des préoccupations des leaders infirmiers au Canada pendant la seconde moitié du XX^e siècle. L’administration des établissements hospitaliers délestait une lourde charge de travail sur les étudiants en soins infirmiers, qui étaient devenus des prestataires de soins indispensables pour les patients dans les hôpitaux. Les leaders infirmiers s’inquiétaient de plus en plus de la qualité de l’enseignement dispensé à ces étudiants qui apprenaient sur le tas en prodiguant une grande partie des soins aux patients. En 1946, Evelyn Mallory, présidente de la Registered Nurses Association of British Columbia, s’interroge sur la qualité de la formation en soins infirmiers :

Afin d’améliorer la formation des infirmier.ère.s, l’AIIC a piloté un programme d’accréditation des écoles de sciences infirmières. Le rapport du projet pilote d’accréditation de 1960 sur l’évaluation des écoles de sciences infirmières a révélé que 21 écoles sur 25 ne répondaient pas aux normes. Comme l’a affirmé la D^re Helen Mussallem, « J’ai compris que les étudiantes n’étaient pas des étudiantes en réalité, qu’elles constituaient plutôt une main-d’œuvre en servitude » (AIIC,2013,p. 81).

D^re Mussallem a été la première infirmière canadienne à obtenir un doctorat en sciences infirmières. Ses recherches, qui portaient sur le développement de la formation en soins infirmiers dans les systèmes d’enseignement général, ont reçu une grande attention de la part des professionnels et du grand public. Elle a recommandé une refonte complète du système de formation en soins infirmiers au Canada. Après la publication de ses recherches, le Globe and Mail a décrit la formation des infirmier.ère.s de cette manière :

Les recherches de la D^re Mussallem ont mis en évidence la nécessité d’un changement dans la formation des infirmier.ère.s au Canada et ont servi de catalyseur à transférer la formation en sciences infirmières hors des hôpitaux vers les collèges et les universités du Canada.

Recherche en sciences infirmières

À son entrée au Conseil de recherches médicales (aujourd’hui Instituts de recherche en santé du Canada) en 1986, Ginette Lemire Rodger, chef de file dans le domaine des sciences infirmières, a lutté contre les préjugés liés au sexe, à l’âge, à la profession et à l’enseignement et pour que le financement de la recherche ne se limite pas aux scientifiques de laboratoire et aux médecins. Sa persévérance a permis de trouver du soutien financier pour la recherche en sciences infirmières et les infrastructures nécessaires. Cette prise de conscience de la nécessité de la recherche en soins infirmiers a mené à la mise sur pied du premier programme de doctorat entièrement financé à l’Université de l’Alberta en 1991. D^re Lemire Rodger est rapidement devenue la première diplômée d’un programme de doctorat en sciences infirmières au Canada. En plus d’acquérir les qualifications universitaires requises pour l’enseignement et la recherche, les infirmier.ère.s canadien.ne.s ont commencé à développer un corpus unique de recherche centrée sur les sciences infirmières.

Résumé

Les infirmier.ère.s ont été les premier.ère.s à offrir des soins de santé holistiques aux Canadien.ne.s, soit dès 1617 avec Marie Rollet Hébert qui a prodigué des soins aux premier.ère.s colon.ne.s et aux populations autochtones. Au cours des quatre siècles qui ont suivi, l’attitude de la société à l’égard des infirmier.ère.s et leurs conditions de travail a conduit à de multiples pénuries d’infirmier.ère.s, ce qui a entraîné l’apparition de personnel de santé auxiliaire sur le lieu de travail.

Lorsque la formation en sciences infirmières est devenue du ressort des universités, les chercheurs et les dirigeants en sciences infirmières ont créé un corpus unique de connaissances destinées à la pratique individuelle. Ce savoir infirmier exige que les soins dispensés soient fondés sur des données probantes. Le personnel infirmier moderne doit analyser les problèmes dans sa pratique pour suggérer des pistes de recherches qui permettront d’émettre des recommandations sur la façon de dispenser les soins (Lieb Zalon, 2015, p. 425). En tant que praticiens holistiques, les infirmier.ère.s doivent être au fait de la recherche pour prendre des décisions rationnelles en fonction de leur connaissance de la patientèle et de l’environnement où les soins sont prodigués (Rycroft-Malone, 2008).

De nombreux problèmes qui avaient déjà été relevés au début de l’histoire des soins de santé au Canada sont toujours d’actualité pour les infirmier.ère.s canadien.ne.s d’aujourd’hui. Comprendre le passé des soins infirmiers aidera les professionnels d’aujourd’hui à aller de l’avant face aux problèmes actuels, notamment : la pénurie d’infirmier.ère.s et les problèmes d’offre et de demande; les coupures en soins de santé qui forcent les hôpitaux à remplacer les infirmier.ère.s par des travailleur.euse.s moins qualifié.e.s; l’estompement de la démarcation entre les infirmier.ère.s auxiliaires et les infirmier.ère.s autorisé.e.s; la mise en œuvre d’une pratique infirmière étendue qui permet aux infirmier.ère.s de pleinement se réaliser; les soins de santé primaires; le recrutement d’infirmier.ère.s praticien.ne.s; le développement de l’informatique infirmière; l’accent sur l’autorégulation; la réforme des programmes d’études et de l’enseignement en soins infirmiers; et enfin, une attention particulière et constante à la rémunération appropriée des infirmier.ère.s et à la mise en place d’environnements de travail de qualité dans le domaine des soins de santé. Les leçons tirées de l’histoire du Canada incitent les leaders infirmiers à faire preuve de vigilance en façonnant l’avenir des soins infirmiers et de santé au Canada.

Références

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Introduction

Le système de santé doit constamment s’adapter à l’environnement changeant et les leaders infirmiers doivent affinent leurs méthodes d’administration et adapter leurs processus de soins. Les outils de leadership tels que l’énoncé de mission, la vision et les valeurs de l’organisation, qui orientent l’administration et les prestataires de soins aux patients dans leur travail quotidien, sont régulièrement revus et modifiés. La « délégation des soins » ou le transfert de responsabilités d’une catégorie de prestataires de soins à une autre est un exemple de l’adaptation importante du processus de soins de santé en réponse à des changements rapides à l’échelle du système. Les leaders infirmiers jouent un rôle important dans ce système adaptatif complexe en assurant le maintien d’une culture de soins solide axée sur la qualité des soins et l’amélioration des résultats pour les patients, en dépit des changements incessants.

5.1 Théorie des systèmes et soins de santé

Le chapitre un traite de la science de la complexité et des systèmes adaptatifs complexes dans le domaine des sciences infirmières. Il est important de comprendre que la causalité dans un système adaptatif complexe n’est pas linéaire, de sorte qu’il est difficile de prédire le résultat final d’une intervention spécifique axée sur le prestataire ou le patient. En tant que personnel infirmier, nous savons que la réussite d’une intervention de soins centrés sur le patient dépend de nombreux facteurs. Trop souvent, en dépit d’une préparation minutieuse et d’un travail acharné, une intervention de soins aux patients ne donne pas les résultats escomptés. Des facteurs indépendants de notre volonté, et souvent de notre connaissance, détournent les résultats escomptés. Ce phénomène est typique de la séquence des événements dans un système adaptatif complexe.

Dès lors, comment être des leaders efficaces si nous ne pouvons pas prédire le résultat de nos actions pour guider les autres? Un examen des deux premiers principes du système adaptatif complexe, abordés au chapitre 1, permettra peut-être de répondre à cette question. Le premier principe, qui se concentre sur l’utilisation de la lentille de la complexité, et le deuxième principe, qui décrit une vision suffisamment bonne, nous donnent des indices sur la manière de diriger les autres dans un système de soins de santé complexe et adaptatif. Les organisations et les leaders infirmiers reconnaissent leur incapacité à contrôler le changement et n’essaient donc pas de gérer tous les aspects du changement organisationnel. Les leaders efficaces des soins de santé s’efforcent de donner une orientation générale aux prestataires, plutôt que de relever des détails spécifiques. De plus, ils les encouragent également à apporter des réponses innovantes qui répondent au mieux à leurs forces et besoins individuels et à l’objectif ultime du système de soins de santé, qui est d’assurer des soins de qualité aux patients. Même s’ils ne peuvent pas prédire tous les facteurs qui influenceront les résultats des activités de changement, en suivant ces principes, ils savent que la solution finale sera la mieux adaptée à l’environnement, au système de soins de santé et aux besoins de tous.

5.2 Vision, mission et valeurs de l’organisation

L’administration fournit un cadre sur la vision, la mission et les valeurs de l’organisation pour donner une orientation et des directives générales aux prestataires. L’énoncé de la vision d’une organisation définit sa raison d’être, ce qui la distingue des organisations similaires, et précise dans quelle direction les leaders orientent l’organisation (Sanders, 2013). La mission décrit la manière dont l’organisation réalisera sa vision et établit la ligne de conduite commune pour l’avenir. Enfin, les valeurs sont définies pour contribuer à la réalisation de la vision et de la mission et fournissent des lignes directrices stratégiques pour la prise de décision tant en interne qu’en externe, par les membres de l’organisation (Hibberd, Doody,et Hennessey, 2006). Les énoncés de la vision, la mission et les valeurs sont clairs, concis et faciles à comprendre pour tous les membres de l’organisation. La vision, la mission et les valeurs fournissent des lignes directrices à tous ceux qui participent aux activités de l’organisation et les encouragent à « passer de la parole aux actes. »

Le système de santé canadien est un système ouvert en constant changement pour s’adapter à son environnement. La science de la complexité exige que les leaders et le personnel répondent au changement de manière rapide et réfléchie. Les soins de santé n’ont de cesse d’évoluer et d’adopter de nouveaux modèles de soins, les responsables doivent donc envisager des approches innovantes qui répondent aux besoins de changement tout en respectant la vision, la mission et les valeurs de leur organisation. Selon Porter–O’Grady et Malloch, le langage du leadership doit refléter les exigences de la mission, expliquer comment les efforts de chacun y contribuent, et garantir que les résultats du travail font progresser la mission et l’objectif de l’organisation (2011, p. 233). Les leaders s’appuient sur la vision, la mission et les valeurs pour réagir aux événements critiques et aux défis imprévus, lesquels surviennent fréquemment dans un système complexe. Les organisations efficaces exigent que tous s’engagent à suivre ces lignes directrices stratégiques dans le cadre de leurs activités professionnelles. Les prestataires qui comprennent la relation entre leur travail, la mission et l’objectif de l’organisation contribuent à la création d’un système de soins de santé plus fort qui excelle dans la fourniture de soins de première qualité aux patients. La vision, la mission et les valeurs fournissent un cadre de référence commun à l’ensemble de l’organisation pour la prise de décision, tant pour les gestionnaires que pour le personnel (Kotalik et coll., 2014).

La mission, la vision et les valeurs d’une organisation ne sont pas statiques et immuables au fil des ans; c’est pourquoi les lignes directrices stratégiques de l’organisation sont régulièrement revues et mises à jour. Ce processus de révision permet de s’assurer que les services offerts par une organisation répondent aux besoins de ses clients ou patients. Ce processus est expliqué par Conger, Knuth et McDonald (2014) qui décrivent l’adaptation des soins de santé à la conception et à la mise en œuvre d’un système de dossiers de santé électroniques. La mise en œuvre de ce système a permis de rafraîchir la vision de l’agence de soins de santé, à redéfinir ses objectifs et finalement à réinventer son système de rapports et mesure du rendement. Les transformations entraînées par les changements dans l’environnement technologique externe correspondent à la mission et à la vision de l’agence de soins de santé qui visent à engager, enrôler et responsabiliser les prestataires de soins pour établir une culture de la transparence et de l’excellence clinique (Congeret coll., p. 55).

5.3 Culture organisationnelle et leadership infirmier

La culture organisationnelle peut être décrite comme les connaissances, valeurs et croyances implicites qui reflètent les normes et traditions de l’organisation (Mancini et Wong, 2015, p. 152). Schein (cité dans Ko, Murphy et Birdman, 2015) décrit en outre la culture organisationnelle comme étant le modèle des hypothèses de base communes, . . la bonne façon de percevoir, de penser et de ressentir les choses (p. S676). La vision, la mission et les valeurs de l’organisation, établies par la direction, constituent le fondement de la culture d’un établissement. Puisque chaque organisation a ses propres valeurs, vision et mission, chacune a aussi sa propre culture. Il n’est pas surprenant que lorsque la mission et la vision des différentes institutions ne correspondent pas, la collaboration dans la prestation de services aux patients ou clients peut également donner lieu à des désaccords (Ko et coll., 2015). L’accent étant mis de plus en plus sur la collaboration entre les organismes de soins de santé, il est essentiel de comprendre comment surmonter les défis posés par les différences culturelles qui peuvent entraver les efforts du groupe.

La récente crise sanitaire au Royaume-Uni est un exemple du rôle prépondérant de la culture organisationnelle. L’enquête Francis de 2013 sur les décès inutiles de près de 1 200 personnes entre janvier 2005 et mars 2009 a secoué les fondations du Service national de santé britannique. Le premier rapport Francis en 2010 avait mis en lumière les failles du système, qui visait davantage à réduire les coûts qu’à fournir des soins sûrs et efficaces aux patients. Le deuxième rapport Francis en 2013 préconise une culture centrée sur le patient, qui lui accorde la priorité au-delà de toutes les préoccupations du système et du personnel. Le rapport Francis a souligné l’effet significatif du leadership sur la culture organisationnelle et, ultimement, sur la qualité des soins aux patients : En réalité, la culture organisationnelle est influencée par la nature de son leadership. Le ministère de la Santé a un rôle important à jouer dans la promotion du changement de culture nécessaire à l’échelle du système de soins de santé (Francis, 2013, p. 64).

Comment le Service national de santé britannique a-t-il donc fait adopter un changement culturel favorisant la sécurité des patients et la qualité des soins? L’une des nombreuses mesures prises pour susciter la discussion et favoriser l’apprentissage entre les disciplines professionnelles a été d’encourager les organisations de tout le Royaume-Uni à mettre en place des « rondes Schwartz », qui donnaient aux membres de toutes les disciplines de l’organisation l’occasion de réfléchir aux aspects émotionnels de leur travail, ainsi que d’améliorer leur communication et leurs relations avec les patients (Muls et coll., 2015). Les relations de qualité au sein du personnel sont essentielles à la fourniture de soins de qualité aux clients.

La direction a conscience que le personnel est souvent réfractaire au changement et à l’innovation sur le lieu de travail en invoquant le soi-disant argument selon lequel « il en a toujours été ainsi ». La direction joue un rôle essentiel en inspirant le changement. La mise en œuvre de mesures novatrices et transformatrices nécessite de reconnaître que le changement culturel ne peut pas être imposé, mais seulement inspiré. Les leaders efficaces comprennent que tout changement doit tenir compte des normes et traditions culturelles implicites et explicites dans l’organisation. Comme le souligne la littérature britannique sur la santé, la direction donne l’exemple au personnel en partageant les valeurs d’une culture de tolérance zéro pour les soins de qualité inférieure (Muls et coll., 2015).

La recherche menée de pair avec les hôpitaux-aimants aux États-Unis a réaffirmé la nécessité d’un environnement de soins de santé axé sur la fourniture de soins de qualité aux patients. Ce besoin a également été constaté au Royaume-Uni. Lorsque les soignants disposent de ressources adéquates, de soutien et de respect, il est prouvé qu’ils ressentent davantage de satisfaction dans leur travail et qu’il s’ensuit une réduction de la morbidité et de la mortalité chez les patients (Aiken, Clarke,Sloane,Lake et Cheney,2008).

Les approches de leadership holistique, qui mettent l’accent sur le leadership relationnel et la responsabilisation du personnel, favorisent une culture forte et solide des prestataires de soins au sein de l’organisation. Une culture organisationnelle de soutien est favorable à l’amélioration de la santé autant chez les prestataires de soins que les patients (Wagner, Cummings, Smith, Olson et Warren, 2013). La recherche indique que les responsables du personnel infirmier efficaces et performants améliorent le bien-être des travailleurs, ce qui se traduit par une amélioration des résultats de la patientèle et la clientèle (Cummings, 2004).

5.4 Délégation des soins

Les changements importants survenus dans le domaine des soins de santé au cours du siècle dernier ont inclus la mise en place d’un système de soins de santé universel, le vieillissement rapide de la population, les progrès technologiques et les découvertes scientifiques, ce qui a exacerbé la pression sur le système et causé une escalade rapide des coûts. Les leaders en santé ont cherché des moyens de répondre aux demandes croissantes qui pèsent sur le système. La délégation des soins est une solution qui a été mise en œuvre avec succès au cours des 20 à 30 dernières années en réponse à ces pressions. La délégation des soins fait référence au transfert de la responsabilité d’une tâche lorsqu’elle ne fait pas partie du champ d’activité ou du champ d’emploi du prestataire de soins (SRNA, 2015, p. 8). Ce transfert de responsabilité se produit le plus souvent d’une IA à un prestataire de soins non réglementé ou d’un médecin au personnel infirmier autorisé. Des lignes directrices ont été établies pour garantir la qualité des soins aux patients tout au long du processus de délégation.

Délégation et attribution des soins infirmiers

Attribution

Le personnel infirmier autorisé est responsable de la coordination des soins aux patients, ce qui peut inclure l’évaluation, l’attribution, la planification des soins, la supervision, la surveillance continue, la prise de décision et l’évaluation des soins (SRNA, 2015). Le personnel infirmier autorisé confie les soins du patient au prestataire de soins qu’elle juge avoir les meilleures compétences pour la tâche.

Délégation

La délégation des soins infirmiers est différente de l’attribution puisqu’elle désigne le transfert de la responsabilité d’une tâche lorsqu’elle ne fait pas partie du champ de pratique ou du champ d’emploi du prestataire de soins (SRNA, 2015, p. 8). Il est important de se rappeler que seule la tâche peut être déléguée; le personnel infirmier autorisé conserve la responsabilité de la coordination des soins aux patients. Les leaders infirmiers doivent s’assurer que les principes de délégation suivants (SRNA, 2015, p. 9) sont appliqués dans leur organisation avant de procéder à la délégation :

1. Des processus et des politiques formels doivent être mis en place pour soutenir le délégant (la personne qui délègue) et le délégataire (la personne qui reçoit la responsabilité);
2. La sécurité du patient ne doit en aucun cas être compromise par le recours à des travailleurs moins qualifiés pour fournir des soins ou effectuer une intervention lorsque toutes les compétences et l’étendue des connaissances, des aptitudes et du jugement du personnel infirmier autorisé sont requises;
3. Une tâche déléguée ne peut pas être déléguée de nouveau; et
4. L’infirmier.ère qui délègue est responsable de s’assurer que les tâches sont bien effectuées et de faire une évaluation globale, la planification des soins, l’intervention et l’évaluation des soins (SRNA, 2015, p. 9).

Cette responsabilité exige que le personnel infirmier autorisé veille au contrôle de l’exécution et à l’achèvement des tâches par le prestataire de soins non réglementé. Une communication régulière avec le prestataire de soins non réglementé est nécessaire lors de la délégation initiale de la tâche, tout au long de son exécution et après qu’elle a été effectuée.

Délégation du médecin au personnel infirmier autorisé

En septembre 2014, la Loi médicale de 1981 a été modifiée pour donner au College of Physicians and Surgeons of Saskatchewan (CPSS) le pouvoir d’adopter des règlements qui peuvent permettre aux médecins de déléguer les activités décrites dans le règlement du Collège à d’autres professionnels de la santé (CPSS, 2015, p. 7). En conséquence, les règlements du CPSS ont été modifiés pour permettre aux médecins de déléguer certaines activités au personnel infirmier autorisé. Le transfert d’actes médicaux (TAM) permet au personnel infirmier autorisé d’effectuer des actes complexes et hautement spécialisés qui sortent du cadre des soins infirmiers autorisés et qui relèvent de la pratique de la médecine (SRNA, 2016, p. 1).

Les principes du CPSS en matière de délégation sont les suivants :

1. La délégation se fait d’un seul médecin à un seul membre du personnel infirmier autorisé; La délégation ne se fera pas par « catégorie »;
2. Les actes qui peuvent être délégués sont énumérés dans le règlement [du CPSS];
3. Lorsqu’un programme spécifique est indiqué (comme l’équipe de transport néonatal en soins intensifs, l’équipe de transport pédiatrique du personnel infirmier autorisé ou l’ambulance aérienne), il n’est pas nécessaire d’indiquer les procédures spécifiques qui peuvent être fournies par le personnel infirmier autorisé dans le cadre du programme;
4. Il incombe au médecin qui délègue l’acte d’évaluer les compétences et les connaissances du personnel infirmier autorisé afin de déterminer si, de l’avis du médecin, le personnel infirmier autorisé possède les compétences et les connaissances appropriées pour effectuer l’acte délégué;
5. La délégation doit être consignée par écrit, sauf en cas d’urgence;
6. Le médecin qui délègue l’autorité au personnel infirmier autorisé doit mettre en place un processus de supervision approprié (CPSS, 2015, p. 7–8).

Résumé

Ce chapitre aborde la relation entre les responsables du personnel infirmier et le système de santé dans son ensemble. Comprendre cette relation nécessite de considérer le système de soins de santé comme un système adaptatif complexe, dont les multiples interrelations entre ses différents aspects affectent à la fois le système et la santé des participants. Les organismes de soins de santé définissent leur rôle et la manière dont ils s’en acquittent au sein du système par leur énoncé sur leur vision, leur mission et leurs valeurs. Les membres de l’organisation s’appuient sur cet énoncé de principes directeurs pour prendre leurs décisions. Ces décisions guidées favorisent le développement d’une culture organisationnelle, c’est-à-dire d’un système commun de croyances et de comportements pour tous les prestataires. Toutefois, dans les systèmes adaptatifs complexes, outre la vision, la mission et les valeurs, la culture organisationnelle peut être influencée par d’autres facteurs qui entraînent des résultats indésirables, comme la situation du Royaume-Uni. Cela dit, même dans les systèmes adaptatifs complexes, les leaders peuvent inspirer le changement en mettant l’accent sur le leadership relationnel et l’autonomisation.

La délégation des soins est une solution récente aux problèmes en constant changement de notre système de soins de santé complexe et adaptatif. La délégation peut concerner le personnel infirmier autorisé qui délègue des tâches de prestation de soins à des prestataires non réglementés; dans ce cas, le personnel infirmier autorisé qui délègue conserve le rôle de coordination des soins aux patients, avec toutes les responsabilités qui y sont associées, et ce tout au long du processus. La délégation peut également concerner les médecins qui délèguent des actes médicaux spécifiques au personnel infirmier autorisé. Dans ce cas, le médecin délégant conserve les responsabilités d’évaluation et de supervision du personnel infirmier autorisé tout au long de l’exécution de l’acte médical délégué.

Références

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Muls, A., Dougherty, L., Doyle, N., Shaw, C., Soanes, L. et Stevens, A. M. (2015). Influencing organizational culture: A leadership challenge. British Journal of Nursing, 24(12), p. 633-638.

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Wagner, J., Cummings, G., Smith, D. L., Olson, J. et Warren, S. (2013). Resonant Leadership, workplace empowerment, and “spirit at work”: Impact on RN job satisfaction and organizational commitment. Canadian Journal of Nursing Research, 45(4), p. 108–128.

Introduction

Bienvenue dans le monde du travail d’équipe et de la collaboration! Dans ce chapitre, vous commencerez à comprendre l’importance des relations multidisciplinaires efficaces pour parvenir à des résultats cliniques optimaux dans la communauté, mais aussi la nécessité d’un leadership interprofessionnel dans la négociation de ces relations. Quelle que soit la population servie, une pratique collaborative est essentielle dans notre système de santé actuel.

6.1 Contexte : Pourquoi la collaboration interprofessionnelle est-elle nécessaire?

Soins de santé primaires

Le besoin urgent de mettre en place des soins de santé primaires dans le monde entier a été reconnu en 1978 au congrès de l’Organisation mondiale de la santé (OMS) à Alma-Ata, en URSS. Les soins de santé primaires ont été décrits comme une philosophie de services de santé de proximité axée sur la prévention des maladies, la promotion de la santé, le traitement, la réadaptation et la détermination des personnes à risque (Howse et Grant, 2015, p. 132). L’Association des infirmières et infirmiers du Canada (AIIC) a publié un énoncé de position soutenant fermement les cinq principes essentiels des soins de santé primaires : « l’accessibilité; la participation active du public; la promotion de la santé ainsi que la prévention et la prise en charge des maladies chroniques; l’utilisation des technologies appropriées et de l’innovation; la collaboration intersectorielle » (AIIC, 2015, p. 1). La collaboration et le travail d’équipe entre les professions et les secteurs des soins de santé s’imposent pour respecter les cinq principes inhérents à la philosophie des soins de santé primaires adoptée à Alma-Ata. Ces principes sont le catalyseur de la collaboration interprofessionnelle et intersectorielle dans la prestation de soins de santé complets à la population.

Prestation de soins de santé primaires : Les besoins complexes des patients et le passage aux soins dans le secteur communautaire

Partout dans le monde, la population des personnes de plus de 65 ans augmente et, dans la plupart des pays développés, l’augmentation est la plus frappante chez les personnes de 80 ans et plus (Kwan, Chi, Lam, Lam et Chou, 2000). La démographie du Canada évolue rapidement. La population des personnes âgées devrait passer de 3,5 millions en 1996 à 6,9 millions en 2021 au Canada (Statistique Canada, 2015). D’ici 2021, environ 18,7 % de la population aura plus de 65 ans (Santé Canada, 2010). En 2014, les personnes âgées représentaient environ 14 % de la population et 40 % du fardeau hospitalier (AIIC, 2016). Avec le vieillissement de la population vient l’augmentation de l’incidence des maladies chroniques (gouvernement du Canada, 2015). En conséquence, la capacité à répondre aux besoins de santé des personnes âgées d’une manière (professionnelle) cliniquement et fiscalement responsable est devenue un enjeu critique pour le système de santé actuel (Institut canadien d’information sur la santé, 2010; Hirdes, Ljunggren et coll., 2008; Kwan et coll., 2000). Comme l’affirment Leung, Liu, Chow et Chi (2004), même si le vieillissement n’est pas synonyme de fragilité, les personnes âgées sont de grands consommateurs de soins de santé (p. 71).

De plus, Bernabei, Landi, Onder, Liperoti et Gambassi (2008) et Hirdes, Ljunggren et coll. (2008) laissent entendre que les systèmes de santé doivent de plus en plus traiter des personnes âgées qui reçoivent des médicaments et des traitements multiples pour un éventail de problèmes de santé qui demandent de tenir compte des interactions médicamenteuses potentielles et des interactions complexes entre des facteurs physiques, sociaux, médicaux et environnementaux. Il s’agit notamment d’une population ayant un petit réseau de soutien et des ressources financières limitées pour répondre à des besoins de santé croissants.

Bien que les systèmes de santé actuels aient évolué pour fournir des soins de courte durée perfectionnés, ils doivent composer avec une patientèle gériatrique complexe ayant des besoins médicaux, psychologiques et sociaux chroniques. La responsabilité de leur prise en charge, qui incombait autrefois aux hôpitaux et établissements de soins de longue durée, s’est déplacée vers la communauté (Bernabei et coll., 2008). Une revue systématique de la littérature sur les résultats des programmes de soins primaires à domicile chez les personnes âgées confinées à la maison a indiqué que ces programmes peuvent réduire les hospitalisations et les admissions dans les établissements de soins de longue durée tout en améliorant la satisfaction à l’égard des soins ainsi que la qualité de vie des personnes et de leurs aidants (Stall, Nowaczynski et Sinha, 2014, p. 2249). Les services de santé communautaires jouent un rôle de plus en plus important dans le système de santé pour réduire les hospitalisations inappropriées ou les admissions dans les établissements de soins de longue durée (Gray et coll., 2009; Hirdes, Poss et Curtin-Telegdi, 2008).

Une attention particulière doit être portée à la population autochtone canadienne âgée dont les besoins de santé sont souvent complexes. De plus, elle se trouve généralement dans des régions où il est plus difficile et coûteux de fournir des soins. En 2006, près de 5 % des autochtones avaient 65 ans ou plus (Conseil canadien de la santé, 2013). Les conditions sociales qui prévalent dans de nombreuses réserves reflètent la négligence historique et politique dont le Canada a fait preuve à l’égard des personnes d’origine autochtone (voir Condition sociale des Autochtones au Canada). De nombreuses personnes âgées autochtones sont isolées et éprouvent des difficultés en raison de multiples facteurs dans leur vie personnelle et leur communauté; elles ont besoin d’un soutien plus intensif que les personnes âgées non autochtones (Conseil canadien de la santé, 2013, p. 28). Elles peuvent aussi se sentir intimidées par le système de santé institutionnalisé. Ce sentiment peut être attribué aux approches des prestataires de soins semblables à celles décrites dans une récente étude de recherche où des patients autochtones ont fait le récit d’histoires d’intimidation, de peur et d’absence de compréhension culturelle (Cameron, Carmargo Plazas, Salas, Bourque Bearskin et Hungler, K., 2014, p. E1). Les prestataires de soins de santé qui adoptent une pratique respectueuse de la culture créent un environnement accueillant qui encourage les Autochtones à utiliser les services de soins de santé.

Au moins un million de personnes âgées ont une maladie mentale au Canada (AIIC, 2011). Neill, Hayward et Peterson (2007) font valoir le besoin pressant d’assurer l’accès aux soins de bien-être qui permettent de vieillir en bonne santé, en soulignant que la population mondiale des personnes de plus de 60 ans devrait s’élever à près de deux milliards d’ici 2050 (p. 425). Cependant, les problèmes de santé mentale chroniques touchent tous les groupes d’âge. Les personnes qui en sont atteintes peuvent faire partie des groupes les plus défavorisés au Canada. Dans bien des cas, plusieurs problèmes de santé et de société intersectionnels les amènent à utiliser une variété de services (Schofield et coll., 2016).

Un rapport de la Commission sur l’avenir des soins de santé au Canada (Romanow, 2002) préconise un renforcement du système de santé canadien par l’inclusion des soins postactifs, des soins palliatifs et des services de soins de santé mentale à domicile dans le cadre d’une révision de la Loi canadienne sur la santé, ces services étant couverts par le régime d’assurance-maladie. De son côté, Shamian (2007) a déclaré :

Les services communautaires doivent jouer un rôle accru et fondamental dans la prestation des soins au Canada afin de répondre à la demande croissante des bénéficiaires dans la communauté ayant des besoins médicaux, psychologiques et sociaux complexes et chroniques. Avec la réduction des effectifs et la fermeture des établissements, l’acuité et la chronicité des soins prodigués ont pris de l’ampleur dans la communauté, tant du côté des soins à domicile que de celui des services de santé mentale communautaires. En outre, la volonté du bénéficiaire et de sa famille de rester à domicile et d’être soigné dans la communauté est devenue un facteur important dans l’évolution des soins centrés sur le bénéficiaire et la famille.

Cette situation pose toutefois des problèmes aux bénéficiaires, à leurs familles, aux prestataires de soins et au système de santé. Comment répondre de manière optimale aux besoins complexes de ces bénéficiaires, tout en gardant à l’esprit la qualité, la sécurité et l’efficacité des soins? Comment le personnel infirmier peut-il maintenir une approche centrée sur le bénéficiaire et sa famille? Comment ces prestataires de soins peuvent-ils optimiser le rétablissement, le bien-être dans la chronicité et la prévention dans la prestation de soins de proximité?

Complexité, soins Communautaires et pratique Collaborative : Les « 3 C »

La prévalence croissante des maladies chroniques dans les sociétés occidentales et le besoin de soins de qualité non actifs qui en découle pour les bénéficiaires mettent en évidence la nécessité d’une pratique collaborative (Xyrichis et Lowton, 2008). Xyrichis et Lowton (2008) suggèrent que le travail d’équipe multidisciplinaire conduira à une approche intégrée de la promotion et du maintien de la santé de la population, tout en améliorant l’efficacité et les résultats des soins prodigués.

De plus, les soins de proximité englobent les soins médicaux, psychologiques et sociaux ainsi que les stratégies de promotion de la santé et de prévention des maladies. Pour qu’un service aussi complet puisse être fourni, il faut intégrer un éventail de professionnels et de compétences dans une approche collaborative (Xyrichis et Lowton, 2008). Neill et coll. (2007) affirment qu’un modèle de soins interprofessionnels collaboratifs soutient la prestation complète de soins de qualité grâce à l’intégration de plusieurs professions.

La diversité au sein de l’équipe multidisciplinaire favorise la pertinence culturelle et apporte de la créativité à la prise en charge globale des patients. Néanmoins, Naylor (2012) a constaté que la communication au sein des équipes multidisciplinaires était souvent inadéquate et que l’engagement avec le patient et les membres de sa famille était insuffisant. Cependant, Naylor fait remarquer que pour interrompre les schémas d’utilisation élevée des soins de santé par les malades chroniques et remédier aux effets négatifs de cette utilisation sur la qualité et les coûts, des solutions innovantes visant à améliorer la collaboration professionnelle et l’engagement du patient et de sa famille sont apparues dans de nombreux milieux de soins de santé. Les soins infirmiers à distance qui aident les prestataires de soins à surmonter les difficultés liées à la distance géographique et aux problèmes de transport en sont un exemple (Souza-Junior, Mendes, Mazzo et Godoy, 2016). La reconnaissance du point de vue du patient, ainsi que l’engagement et la participation du patient et de sa famille en ce qui a trait à la planification et à la mise en œuvre des soins, ont donné lieu à des soins de qualité dans de nombreux milieux de soins en Saskatchewan.

6.2 Leadership

Que signifie être un leader? Un leader est-il autoritaire, franc ou sûr de lui? Le parcours de leadership de bien des infirmiers et infirmières qui débutent est souvent parsemé d’erreurs et d’apprentissages. Le potentiel de leadership du personnel infirmier est reconnu par les autres prestataires de soins lorsqu’une personne fait preuve d’une aptitude inhérente à défendre les intérêts du patient tout en s’efforçant de répondre à ses besoins. Lorsque le leadership est associé à la collaboration avec les patients et les équipes plutôt qu’à la volonté de diriger, le parcours est plus agréable pour tout le monde. Une gestionnaire relate son parcours dans la rubrique « Expérience sur le terrain ».

Leadership interprofessionnel

Selon Santé Canada (2010), voici à quoi correspond la collaboration interprofessionnelle dans le contexte de la prestation des soins de santé :

Ce qui est important pour le leadership interprofessionnel, c’est le cadre dans lequel cette collaboration s’opère. Contrairement à certains modèles traditionnels de leadership (modèles hiérarchiques), le leadership interprofessionnel se réalise et se pratique dans le cadre d’une relation de collaboration horizontale, relationnelle et situationnelle. Ce modèle de leadership est favorisé par les compétences professionnelles et une dynamique d’équipe saine (Anonson et coll., 2009).

Le leadership interprofessionnel s’inscrit dans un style de leadership participatif. Le leadership interprofessionnel est quant à lui soutenu par la compréhension et le développement de l’intelligence émotionnelle et de l’autoréflexion, mais aussi par la compréhension des concepts de leadership partagé et d’analyse positive. Ces trois concepts sont décrits en détail dans les sections suivantes. Le gouvernement du Canada (2015) a décrit l’avenir des soins de santé auquel il aspire comme « des équipes interprofessionnelles de fournisseurs [qui] collaborent afin de “fournir un continuum de services coordonnés” aux patients individuels, soutenus par les technologies de l’information qui relient les fournisseurs et les établissements » (p. 68).

Intelligence émotionnelle et pratique réflexive

L’intelligence émotionnelle (IE) et la pratique réflexive sont essentielles à la compréhension de soi dans le cadre d’un leadership interprofessionnel efficace et toutes deux font partie intégrante du travail avec les patients et les équipes. Bien que l’IE ait été abordée au chapitre 1, ce chapitre mettra l’accent sur sa valeur dans le travail avec les patients et les équipes.

Les nouveaux gestionnaires en soins infirmiers reçoivent rarement une orientation officielle en administration et leadership, alors qu’on attend de ces personnes qu’elles dirigent des employés, des équipes et des services souvent vulnérables aux émotions et au grand stress. Sur le plan de l’influence, les chefs qui font preuve d’une IE élevée ont un effet sur la manière dont les gens suivent les instructions, interagissent les uns avec les autres et font face aux situations stressantes. L’IE conduit à la confiance dans le leadership et à l’établissement de relations, favorisant ainsi le travail d’équipe et la résolution des conflits (Eason, 2009; Mackay, Pearson, Hogg, Fawcett et Mercer, 2010; Samad, 2009). Les gestionnaires qui ont une IE élevée exercent une influence en écoutant les employés, en se concentrant sur leurs forces et en consacrant plus de temps aux réalisations, ce qui a pour effet de dynamiser le personnel et d’améliorer l’humeur, en particulier dans les périodes difficiles de changement et d’incertitude (Bisaria, 2011).

Daft (2011) soutient qu’avoir une grande IE, soit d’être sensible à ses propres émotions et à celles des autres, aide les chefs à reconnaître l’effet qu’ils ont sur leurs subordonnés et à optimiser leur capacité à ajuster leur approche afin d’obtenir des résultats positifs. C’est ainsi que les chefs développent une expertise pour lire une situation et adapter leur style en conséquence. Dans le système de santé, l’environnement peut changer à tout instant. Les chefs qui savent lire la situation et réagir à l’environnement du moment aident leurs subordonnés à donner le meilleur d’eux-mêmes.

L’IE se développe souvent au fil de l’expérience. Cependant, les compétences en IE ne peuvent être tenues pour acquises et chacun d’entre nous doit tâcher de continuer à les mettre en pratique. L’IE est une compétence essentielle à apprendre et à exploiter, que l’on dirige, collabore ou suive des directives. Quel que soit le rôle que vous assumez, dans une situation donnée, cette compétence favorisera le bon déroulement des choses pour le patient, l’équipe et vous-même.

La pratique réflexive présente de nombreux parallèles avec l’intelligence émotionnelle. La pratique réflexive est la capacité d’examiner les actions et les expériences dans le but de développer la pratique et d’améliorer les connaissances cliniques (Caldwell et Grobbel, 2013). Selon l’Ordre des infirmières et infirmiers de l’Ontario (2015), la pratique réflexive profite non seulement au personnel infirmier, mais aussi aux patients. Pour le personnel infirmier, la pratique réflexive optimise la responsabilisation, améliore la pensée critique, permet une meilleure connaissance de soi et favorise le développement personnel et professionnel. Pour les patients, la pratique réflexive améliore la qualité des soins et les résultats cliniques (Ordre des infirmières et infirmiers de l’Ontario, 2015).

La pratique réflexive enseigne l’importance de l’écoute active, ce qui n’est pas facile pour bien des gens. En réfléchissant aux réunions auxquelles vous avez participé, vous commencerez peut-être à comprendre que, même si vous vous êtes empressé de donner votre point de vue et vos suggestions, vous n’avez pas été aussi attentif aux points de vue et aux idées des autres, qui auraient pu présenter des approches diverses, précieuses et créatives pour résoudre des problèmes. La pratique consciencieuse de l’écoute active ouvre la voie à une planification globale, qu’il s’agisse des soins à prodiguer ou de la programmation.

Lors d’un entretien paru dans la revue Infirmière canadienne, David Byres, infirmier en chef autorisé ayant de l’expérience en soins directs et à des postes de direction de haut niveau, s’est fait poser la question suivante : « Quel est le meilleur conseil que vous ayez reçu pour votre carrière? », ce à quoi il a répondu : « Écoute pour apprendre et apprends à écouter » (Huron, 2017, p. 31).

La pratique réflexive et l’écoute active aident à établir des relations plus étroites avec le personnel, les autres disciplines, les patients et les familles. La capacité d’écoute est souvent sous-estimée, alors qu’il s’agit de l’une des composantes les plus importantes de la communication dans un contexte de leadership et collaboration interprofessionnels. En développant l’intelligence émotionnelle et la pratique réflexive, on acquiert une profonde conscience de soi et des autres. Ces éléments clés du leadership interprofessionnel soutiennent les relations avec les autres professionnels et les patients.

Leadership partagé

Dans le cadre d’une pratique fondée sur le travail d’équipe et la collaboration, le leadership interprofessionnel est un leadership partagé. Tous les prestataires de soins doivent reconnaître la nécessité d’un leadership situationnel, adapté aux besoins des patients et des familles, et des compétences professionnelles pour répondre à ces besoins (Anonson et coll., 2009).

Le partage du leadership peut se compliquer lorsque le chef de l’équipe interprofessionnelle doit changer en raison d’une modification des besoins et des soins du patient (Sanford et Moore, 2015). Cette situation se produit souvent dans les cas complexes, et ce, dans tous les milieux, mais surtout dans le milieu communautaire. Par exemple, les besoins médicaux d’un patient peuvent être stables et simples, mais ses besoins émotionnels ou sociaux demeurent bien présents. Idéalement, dans cette situation, le leadership de l’équipe interprofessionnelle passe de la médecine aux services de santé mentale ou de travail social (Sanford et Moore, 2015).

Anonson et coll. (2009) ont étudié des participants qui étaient tous d’avis qu’une pratique interprofessionnelle efficace fondée sur le travail d’équipe était le cadre le plus bénéfique pour obtenir de bons résultats cliniques, en particulier en cas de situation et besoins complexes. De plus, ces auteurs ont constaté que le leadership était considéré comme une responsabilité partagée par toute l’équipe. Compte tenu de la nature de cette approche collaborative basée sur le travail d’équipe, idéale pour le nombre croissant de patients aux besoins complexes, tous les prestataires doivent posséder des connaissances, des compétences et des aptitudes en leadership, ainsi qu’une connaissance de la pratique du leadership partagé.

En fin de compte, l’objectif des équipes de soins de santé axées sur la collaboration est de s’engager à obtenir des résultats pour le patient, sans prioriser sa propre discipline professionnelle (Anonson et coll., 2009). C’est là que l’écoute active, la confiance, l’établissement de relations, l’intelligence émotionnelle et la pratique réflexive deviennent essentiels dans la pratique du leader pour comprendre réellement les besoins distincts des patients et ce que chaque discipline a à offrir à chacun d’entre eux.

Analyse positive

Le leader participatif encourage l’implication du groupe dans la prise de décision. Cette participation favorise la compréhension des problèmes par ceux qui doivent prendre les décisions, car les membres de l’équipe adhèrent davantage aux mesures adoptées lorsqu’ils ont participé à la prise de décision (Darvish et Faezeh, 2011; Daft, 2011). Le leadership participatif convient à la stratégie de l’analyse positive, car il engage les personnes, les équipes et l’organisation (Daft, 2011). Un changement significatif a plus de chances de se produire lorsque les personnes les plus concernées ont l’occasion de décider elles-mêmes des changements à mettre en place (Pan et Howard, 2010).

L’analyse positive renforce les actions positives en se concentrant sur les leçons à tirer des réussites et sur ce qui fonctionne bien afin de concrétiser la vision d’avenir souhaitée (Browne, 2008; Daft, 2011). Faure (2006) la définit comme une méthode de changement positif où l’on met l’accent sur ce qui fonctionne plutôt que sur ce qui ne fonctionne pas et suggère que l’effort de changement doit commencer en se demandant : « Qu’est-ce qui fonctionne le mieux et que devrions-nous faire plus souvent? » Selon Browne (2008),

L’analyse positive optimise l’amélioration continue et a de nombreuses applications, notamment le renforcement d’équipe, le travail d’équipe entre différents organismes, l’engagement des utilisateurs d’un service, les projets organisationnels et le changement positif de culture (McAllister et Luckcock, 2009). Elle permet à chacun de s’exprimer par un processus en quatre phases :

1. La découverte ou l’appréciation, où les personnes relèvent le meilleur de ce qui existe.
2. Le rêve ou la vision, où le groupe imagine ce qui pourrait être et crée une vision commune du meilleur avenir possible en dehors des limites traditionnelles de ce qui a été fait par le passé.
3. La conception, où des plans sont élaborés sur ce que l’organisation doit faire pour atteindre ses objectifs. Cette phase ouvre la voie à des pratiques nouvelles et innovantes.
4. Le destin ou le maintien, où le groupe traduit les plans en mesures concrètes et s’engage à mettre en œuvre et à évaluer la nouvelle vision ou les changements prônés (Daft, 2011; McAllister et Luckcock, 2009; Pan et Howard, 2010; Richer, Ritchie et Marchionni, 2010). Le groupe aime l’aspect positif de l’analyse et souhaite collaborer en recourant à une telle stratégie. Une fois le processus entamé, il se déroule sur plusieurs séances.

Application de l’analyse positive

La section suivante fournit un exemple qui illustre comment bien mettre en œuvre les quatre phases de l’analyse positive.

Découverte. Un groupe multidisciplinaire comportant un représentant des patients et un animateur a été constitué. Le groupe a commencé à relever les points forts en pensant notamment aux forces et meilleures pratiques de l’organisation et aux expériences positives des patients. Les points de discussions et questions ci-dessous, adaptés de Lewis et coll. (2006) et Jones (2010) ont été présentés au groupe.

Chaque idée ou question a été présentée sur une grande affiche et les participants étaient invités à exprimer leurs réponses sur des papillons adhésifs, qui étaient ensuite apposés sur les affiches. Les thèmes suivants s’en sont dégagés :

1. L’engagement du personnel est optimal lorsque l’équipe et tous les prestataires de soins impliqués dans les soins d’un patient communiquent et travaillent bien ensemble, lorsque les délais de diagnostic et de traitement sont respectés et lorsqu’il y a du temps pour discuter des préoccupations avec le patient et sa famille.
2. Le personnel accorde une grande importance à la capacité de fournir des soins de qualité. Le personnel valorise l’autonomie, la bonne communication et les services où règnent la confiance et le respect mutuel. Il n’y a rien de tel que de recevoir un appel d’un autre service qui nous remercie pour les excellentes informations sur un transfert.
3. Il en est ressorti qu’il est important pour un patient d’être informé, de se sentir écouté par les prestataires de soins, dont son médecin, et d’être très impliqué dans les décisions relatives à la planification des soins, y compris les plans pour les soins après le congé ou les soins de longue durée.
4. Le personnel et les patients ont décrit une expérience de congé efficace comme une expérience à laquelle participent le patient et tous les prestataires de soins concernés, dont les instructions sont écrites et comprises par le patient et qui est entamée peu après l’admission à l’hôpital. Le groupe a décrit deux situations semblables.
5. Deux personnes ont mentionné avoir pris connaissance d’un nouveau processus qui consiste à déterminer si le patient est prêt à obtenir son congé dans les trois jours.

Au cours de la phase de découverte, le groupe a appris à se connaître et a forgé des relations positives.

Rêve. Le groupe est passé à l’étape suivante et a commencé à réfléchir aux « possibilités » si les thèmes dégagés à l’étape de découverte devenaient la norme (Daft, 2011). Le groupe a rapidement conclu et convenu que la situation souhaitée à l’avenir consiste en des soins sûrs et de haute qualité avec des diagnostics et des traitements rapides tout au long de l’hospitalisation et au-delà du congé ou du transfert vers un autre établissement. La vision souhaitée comporte une équipe bien informée, un patient bien informé qui comprend l’évolution de son état et la durée prévue de son hospitalisation ainsi qu’un plan de congé élaboré avec le patient. Cette vision repose sur la dignité et le respect de chacun. Les relations et la confiance au sein du groupe ont continué à se développer.

Conception. C’est à cette étape que la planification a commencé pour transformer la vision en réalité. Le groupe est parvenu à un consensus et a ainsi convenu que le personnel de tous les services de l’hôpital et des soins à domicile doit travailler en étroite collaboration et communiquer régulièrement, mais aussi que le patient doit être très impliqué dans ses activités de soins et dans la planification de son congé. Le groupe a aussi convenu que le médecin fait partie intégrante de l’équipe et qu’il doit assumer les mêmes responsabilités en matière de communication et de relations que le reste de l’équipe. Les idées pour améliorer les processus se sont concrétisées.

Destin. Les responsables du processus ont été nommés et le groupe s’est engagé à instaurer et évaluer les mesures suivantes :

• Mettre en œuvre chaque jour des séances scientifiques multidisciplinaires dans l’unité médicale en s’attardant à l’évolution de l’état du patient et à la planification de son congé. Un responsable du congé sera désigné pour chaque patient et une communication étroite sera établie avec le patient et l’équipe de soins. Le plan de soins après le congé est mis à l’écrit et à la disposition du patient et de tous les membres de l’équipe des soins à l’hôpital et des soins à domicile.
• Créer une brochure d’information à l’intention du patient pour lui présenter de l’information utile et des questions auxquelles réfléchir en vue de son congé.
• La nécessité d’une évaluation de soins de longue durée sera établie par le patient et l’équipe multidisciplinaire une fois que le patient sera stable et que ses besoins en matière de soins seront évidents. Si les besoins du patient peuvent être satisfaits à domicile, l’évaluation sera réalisée à son domicile, où il restera en attendant d’être admis dans un établissement. Si le patient doit continuer de recevoir des soins 24 heures sur 24, le transfert vers un établissement périphérique fera l’objet d’une discussion avec le patient et sa famille bien avant le transfert.
• L’unité médicale rétablira l’utilisation des lignes directrices relatives à la durée d’hospitalisation prévue. Le représentant des médecins du groupe apportera un soutien éducatif à tous les médecins chargés des admissions.
• Le processus pour évaluer la possibilité de congé dans les trois jours sera étudié par des représentants des soins à l’hôpital et des soins à domicile.

Après la mise en œuvre des mesures, il faut réentreprendre la phase de découverte pour assurer la durabilité et la réflexion continue (Richer et coll., 2010).

L’hôpital en était au début de ses démarches et c’est ainsi qu’a commencé le changement positif dans la planification du congé en ce qui concerne le patient, la famille et le travail de l’équipe multidisciplinaire. La clé du succès a été de formuler les problèmes de manière positive, de nouer des relations, d’établir la confiance et de miser sur le potentiel humain pour collaborer à la création d’un avenir meilleur (Daft, 2011; Richer et coll., 2010).

6.3 Collaboration et travail d’équipe

Pratique collaborative

« De nombreux théoriciens et praticiens du leadership ont reconnu la valeur des équipes dans la prise de décision et dans l’accomplissement du travail de l’organisation » (Sanford et Moore, 2015). La collaboration désigne une action collective axée sur l’atteinte d’un objectif commun « dans un esprit d’harmonie et de confiance » (Franklin, Bernhardt, Lopez, Long-Middleton et Davis, 2015, p. 2). La question est de savoir ce qui rend ce processus efficace et ce qui potentialise l’influence synergique.

Dynamique du travail d’équipe

Il faut acquérir une compréhension et développer un sens du moment où il est important d’être le leader, le collaborateur et même, parfois, l’exécutant. De même, il est essentiel de bien comprendre ce qu’est un mentoré et quand il faut passer du statut de mentoré à celui de mentor. En fin de compte, on passe de l’un à l’autre de ces rôles dans le cadre de nos relations, y compris la relation avec le patient et les relations au sein des équipes de collaboration interprofessionnelle. Les vidéos présentées à l’activité suivante illustrent la dynamique relationnelle des équipes performantes.

Résumé

Compte tenu de la complexité croissante des besoins des patients et du passage aux soins de proximité, le leadership et la collaboration interprofessionnelle sont primordiaux dans notre système de santé actuel. Un leadership interprofessionnel éclairé et une bonne pratique collaborative devraient être la pierre angulaire de toute pratique de leadership en soins infirmiers, que l’on travaille avec un groupe d’employés ou que l’on encadre un tel groupe, ou que l’on participe aux soins d’un patient dans un cas complexe en collaboration avec une équipe multidisciplinaire.

L’engagement des patients et des familles n’a jamais été aussi important dans notre système de santé. En tant que prestataires de soins et responsables du personnel infirmier, notre rôle ultime est de répondre aux besoins de nos patients en adoptant une philosophie axée sur le patient et sa famille afin de comprendre son état. Il nous incombe de faire en sorte que cet engagement se concrétise. Faites-en la promotion et entretenez-le. C’est le droit du patient. Soulignons que le patient peut être l’une de vos plus grandes ressources dans la détermination d’un plan de soins qui assurera de bons résultats cliniques.

Le leadership et la collaboration interprofessionnelle sont renforcés par les connaissances et les compétences de l’intelligence émotionnelle, de la pratique réflexive, du leadership partagé, de l’analyse positive et des dix leçons de collaboration décrites avec grande éloquence par Gardner (2005). Une dynamique d’équipe saine et positive est essentielle pour établir des relations de collaboration interprofessionnelle optimales. Il faut déterminer et comprendre les difficultés qui entourent ces dynamiques. L’équipe doit avoir des discussions transparentes sur ces difficultés dès le début des relations.

Cherchez toujours à comprendre les autres, mettez l’accent sur les forces, réfléchissez sans cesse et tirez des leçons des situations où tout ne va pas comme prévu. Votre monde infirmier s’ouvrira ainsi à des possibilités infinies pour le patient, pour votre équipe et pour vous plus personnellement.

Des ressources supplémentaires sur la collaboration interprofessionnelle sont disponibles sur le site Web de l’Association des infirmières et infirmiers du Canada.

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Introduction

Ce chapitre porte sur la gestion de la qualité (GQ) et le maintien de la sécurité dans le cadre de la gestion des soins de santé. Vous découvrirez des événements importants liés à la gestion de la qualité qui se sont produits récemment au Royaume-Uni et aux États-Unis et qui ont attiré l’attention de la communauté internationale sur les questions de sécurité des patients. Enfin, la méthode Lean, une stratégie de gestion de la qualité, et le cycle planifier-faire-étudier-agir (PFEA) seront présentés afin de vous familiariser avec les termes et les techniques de gestion de la qualité souvent utilisés dans la province de la Saskatchewan.

La gestion de la qualité désigne « la philosophie d’une culture des soins de santé qui met l’accent sur la satisfaction des patients, l’innovation et l’implication des employés » (Folse, adapté par Wong, 2015, p. 392). L’assurance de la qualité fait référence à la surveillance et l’évaluation régulières des services afin de s’assurer qu’ils répondent aux normes de pratique établies. L’amélioration de la qualité fait référence au travail continu nécessaire pour assurer une santé optimale aux patients, soit par l’examen et la révision en continu des processus et procédures conformément aux pratiques exemplaires en mettant l’accent sur la satisfaction des patients, l’innovation et l’implication du personnel (Folse, adapté par Wong, 2015).

L’amélioration de la qualité est une responsabilité fondamentale de tous les prestataires de soins. Florence Nightingale, l’une des premières expertes en amélioration de la qualité, a changé la prestation de soins dans le monde entier. Par sa vision des soins infirmiers hospitaliers, elle « a prédit ce qui, plus d’un siècle plus tard, serait désigné comme un hôpital-aimant » (Shiller, 2013, p. 1).

7.1 Hôpitaux-aimants

Émergence des hôpitaux-aimant

Les hôpitaux constituent une ressource vitale en matière de soins de santé pour la collectivité. Les membres de la collectivité passent généralement les premiers et derniers jours de leur vie dans ces bâtiments, et ils considèrent l’hôpital comme une ressource sanitaire importante qui les soutiendra en cas de blessure ou de maladie grave. Ainsi, lorsque les hôpitaux sont contraints de fermer des lits et de refuser l’admission de malades, on fait face à une crise communautaire. Une telle crise s’est d’ailleurs produite aux États-Unis dans les années 1980 et 1990, lorsqu’un grand nombre de lits ont été fermés en raison d’une pénurie de personnel infirmier. Cependant, les hôpitaux n’ont pas tous été frappés par la catastrophe. Certains hôpitaux avaient tout le personnel nécessaire et n’ont pas été touchés par cette pénurie. En 1982, une équipe de recherche de l’American Academy of Nursing a identifié 41 de ces hôpitaux sans problèmes d’embauche ou de rétention du personnel infirmier. Ces hôpitaux sont devenus des hôpitaux-aimants.

Une étude des hôpitaux-aimant (McClure, Poulin, Sovie et Wandelt, 1983) a révélé 14 attributs ou « forces d’attractivité » (Goode, Blegen, Park, Vaughn et Spetz, 2011) propres aux hôpitaux-aimants. Ces « forces » ou influences environnementales ont été associées à une meilleure satisfaction au travail et à une réduction de l’épuisement professionnel chez le personnel infirmier (McHugh et coll., 2013). Les hôpitaux-aimants affichent également de meilleurs résultats pour les patients, notamment un plus faible taux de chutes, un plus faible taux global de mortalité et un plus faible taux de mortalité pour les nourrissons de très faible poids à la naissance (McHugh et coll., 2013).

Le programme de reconnaissance de l’attractivité (Magnet Recognition Program), officialisé dans les années 1990, exigeait des hôpitaux souhaitant obtenir le statut aimant qu’ils démontrent une réforme organisationnelle de l’environnement de travail du personnel infirmier qui faciliterait l’obtention des résultats souhaités pour les patients. Les 14 forces d’attractivité décrites par McClureet coll. (1983) se sont traduites en 5 objectifs : 1) leadership transformationnel; 2) autonomisation structurelle; 3) pratique professionnelle exemplaire; 4) nouvelles connaissances et améliorations; et 5) résultats empiriques qui s’inscrivent dans chacun des 4 domaines précédents (McHugh et coll., 2013). À l’heure actuelle, 389 hôpitaux aux États-Unis ont réformé l’environnement de travail du personnel infirmier et détiennent le statut d’hôpital-aimant.

Hôpitaux-aimants et résultats pour les patients

Le modèle d’attractivité a été développé à l’origine pour améliorer le recrutement et la rétention du personnel infirmier. En étudiant les hôpitaux-aimant, les chercheurs se sont rapidement rendu compte que l’amélioration des résultats pour les patients était un résultat positif direct de la réforme organisationnelle de l’environnement de travail du personnel infirmier. Une méta-analyse de la littérature de 2006 à 2012 réalisée par Krueger, Funk, Greenet Kuznar (2013) indique que huit catégories de variables liées au personnel infirmier (environnement de travail hospitalier, statut d’attractivité, communication infirmière-médecin, exigences du travail, dotation en personnel, formation, années d’expérience et certification) ont un effet sur les résultats pour les patients. Seize études retenues dans la revue ont révélé qu’il existe un lien significatif entre ces variables et trois résultats pour les patients : événements indésirables (infections, escarres, séjour prolongé, taux de mortalité, échec de sauvetage, erreurs de médication, chutes, hémorragie postopératoire, infarctus aigu du myocarde, insuffisance cardiaque congestive, accident vasculaire cérébral et craniotomie); coût des soins aux patients; et résultats attendus pour les patients (autogestion de la santé et préparation au congé) (Krueger et coll., 2013). L’examen de la recherche sur les hôpitaux-aimants a révélé que la dotation en personnel était la plus stable des variables relatives au personnel infirmier pour prédire les résultats des patients (Krueger et coll., 2013). Les recherches sur les hôpitaux-aimants pour la période de 2006 à 2015 ont permis de démontrer l’association entre l’amélioration des variables relatives au personnel infirmier et les résultats positifs pour le personnel infirmier et les patients. De plus, une comparaison entre les hôpitaux-aimants et les autres hôpitaux a montré des améliorations bien plus importantes de l’environnement de travail et des résultats pour le personnel infirmier et les patients dans les hôpitaux-aimants (Kutney-Lee et coll., 2015).

7.2 Rapport Francis

Une enquête publique sur les soins de piètre qualité au Mid Staffordshire NHS Foundation Trust, au Royaume-Uni, a révélé qu’il y avait eu 1 200 morts évitables pour la période de 2005 à 2009 (Francis, 2013). Le premier rapport (Francis, 2010) issu de l’enquête décrit une organisation axée sur les économies et les gains d’efficacité dans le système au lieu de se concentrer sur la prestation de soins sûrs et de qualité aux patients. Le deuxième rapport (Francis, 2013) préconisait de modifier la culture organisationnelle pour instaurer une culture où la sécurité et le bien-être des patients sont au cœur des préoccupations de la direction et du personnel (Muls et coll., 2015). L’onde de choc s’est propagée dans tout le Royaume-Uni à mesure que le public a pris connaissance des soins abusifs. Les principaux organismes de réglementation et toutes les fiducies du Royaume-Uni ont passé en revue leurs politiques, procédures et processus de prestation de soins. Des plans d’action ont été élaborés pour susciter le changement et faire en sorte que les organisations aient une culture qui répond aux besoins et préférences des patients, en mettant l’accent sur la sécurité des patients.

7.3 Culture de sécurité des patients

Les systèmes de santé du monde entier ont pris conscience que la culture de sécurité des patients au sein de chaque établissement est essentielle pour assurer des soins de grande qualité et empreints de compassion (Institute of Medicine, 2000; OMS, 2008). L’amélioration de la sécurité des patients est aussi considérée comme une intervention rentable puisqu’elle réduit les coûts associés aux maladies iatrogènes. Les erreurs de médication constituent un exemple attesté où la réduction de coûts est possible en mettant l’accent sur la sécurité des patients. Aux États-Unis, les erreurs de médication ont coûté environ 19,5 G$ et étaient en cause dans 2 500 décès en 2008 (Shreve et coll., 2010, cité dans Saleh, Darawad et Al-Hussami, 2015). Ulrich et Kear (2015) résument les résultats pour les patients trouvés dans la littérature sur la sécurité en déclarant qu’il y a de plus en plus de données empiriques démontrant un lien direct entre la culture de sécurité des patients et les résultats pour les patients, les résultats financiers, la satisfaction des patients, le comportement des cliniciens et la sécurité des professionnels de la santé. Autrement dit, pour qu’un établissement de soins soit performant, il doit valoriser la culture positive de sécurité des patients.

Définition d’une culture de sécurité des patients

Une première analyse de la littérature indique que le thème de culture de sécurité des patients est apparu récemment dans le cadre des travaux sur l’amélioration de la qualité des soins de santé. Saleh, Darawad et Al-Hussami (2015) suggèrent que le concept de culture de la sécurité est apparu pour la première fois en réponse à la catastrophe nucléaire de Tchernobyl (1986), laquelle a directement été causée par des actions humaines, non pas d’une défaillance mécanique. La société européenne pour la qualité des soins de santé (ESQH) définit la culture de sécurité comme suit :

Aperçu des cultures de sécurité des patients

Le rapport Francis de 2013 souligne la nécessité pour les organisations d’entretenir une culture à l’écoute des patients, ou centrée sur chaque patient(e). Le ministère de la Santé du Royaume-Uni a élaboré et publié les 6 C pour orienter sa vision et sa stratégie en matière de leadership chez le personnel infirmier, les sages-femmes et le personnel soignant. Les 6 C (soins [care], compassion, compétence, communication, courage et conviction [commitment]) n’avaient rien de nouveau; la nouveauté était de les utiliser comme principes directeurs dans les établissements (Mulset et coll., 2015).

Les établissements de soins du monde entier s’efforcent de renforcer leur culture de sécurité. La culture n’est pas une chose qui se change facilement; elle s’adapte plutôt aux conditions existantes et tend à refléter son environnement. Plusieurs aspects différents d’une organisation peuvent jouer un rôle dans le développement et le maintien d’une culture de sécurité. Sammer et coll. ont décrit la culture de sécurité comme étant constituée de « sept sous-cultures, à savoir le leadership, le travail d’équipe, la pratique fondée sur des données probantes, la communication, l’apprentissage, l’équité (une culture qui reconnaît les erreurs comme des défaillances systémiques plutôt qu’individuelles) et les soins centrés sur chaque patient(e) » (dans Saleh et coll., 2015, p. 340).

Une récente étude sur la culture de la sécurité des patients dans les milieux de pratique en néphrologie aux États-Unis illustre la manière dont ces sous-cultures peuvent interagir ou non. Cette étude révèle que la sécurité des patients est vue différemment par le personnel infirmier comparativement aux gestionnaires et administrateurs. Les résultats de la recherche mettent en évidence la nécessité d’une discussion approfondie entre les prestataires de soins et les gestionnaires au sujet de la sécurité des patients ainsi que la nécessité de transparence globale et de communication ouverte dans l’ensemble de l’organisation (Ulrich et Kear, 2015).

Les caractéristiques des soins infirmiers, telles que l’épuisement professionnel et le sentiment de cohérence, ont aussi une association directe connue avec la culture de sécurité des patients. Une étude norvégienne a confirmé ce lien en indiquant qu’il existe « une association de la culture de sécurité positive avec l’absence d’épuisement professionnel [chez le personnel infirmier] et la grande capacité à faire face aux situations stressantes » (Vifladt, Simonsen, Lydersen et Farup, 2016, p. 33).

7.4 Méthode Lean

La méthode Lean est née de la réussite de Toyota dans les années 1960. Il s’agit d’une stratégie de gestion utilisée pour évaluer les processus organisationnels, en déterminant ceux qui ajoutent de la valeur à l’entreprise, en éliminant le gaspillage et en améliorant le flux, dans le but de créer une meilleure valeur en matière de temps et d’argent (Crema et Verbano, 2015; Johnson, Smith, et Mastro, 2012). Crema et Verbano (2015) soutiennent que cette stratégie met l’accent sur la normalisation des processus afin de faciliter la détection des événements inattendus qui peuvent être corrigés rapidement.

La méthode Lean est utilisée dans divers domaines des soins de santé : recrutement et embauche, informatique en soins infirmiers, fonctions des laboratoires, milieux de soins, radiologie, sécurité des patients, traumatologie et réduction des coûts. De plus, elle contribue à l’amélioration des processus en ce qui concerne les interventions cliniques, le respect des rendez-vous, le flux des patients, les orientations de patients, les temps d’attente et de sortie et les réhospitalisations. Johnson, Smith et Mastro (2012) soulignent le fait qu’elle est de plus en plus utilisée comme cadre de fonctionnement systémique.

Le gouvernement provincial de la Saskatchewan a instauré la méthode Lean comme approche d’amélioration de la qualité dans tous ses établissements de santé en 2010. Au cours des dernières années, la méthode Lean a dû affronter bien des défis. Cela dit, malgré ces défis, elle continue de fournir aux responsables des soins d’excellents outils et processus qui soutiennent l’amélioration continue de la qualité.

La méthode Lean s’attarde à l’optimisation des ressources plutôt qu’à l’excellence ou la qualité des soins. Des inquiétudes ont été exprimées quant à l’accent que met la méthode Lean sur « faire plus avec moins » et sur la nécessité d’apporter des changements significatifs. La communauté des soins s’est également montrée préoccupée par les priorités mal placées et la sécurité des patients dans un environnement de soins Lean.

La prestation de soins centrés sur chaque patient(e) découle de la base de connaissances spécialisées que les membres du personnel infirmier mettent en pratique dans leurs différents rôles, de la gestion aux soins directs. Si les méthodes Lean d’amélioration de l’efficacité et les stratégies de réduction des coûts sont importantes pour les hôpitaux et les gouvernements, certaines personnes, en recherche et chez les responsables des soins, estiment que les méthodes Lean ignorent le travail réel du personnel infirmier (Wagner, Brooks et Urban, 2018, p. 22).

Cependant, bien des chercheurs, notamment Simons et coll. (2015), estiment que la gestion selon la méthode Lean peut contribuer à la culture de sécurité des patients. La méthode Lean, par sa philosophie de gestion de la qualité, est centrée sur chaque patient.e, et ses outils sont utilisés pour motiver le personnel et augmenter l’efficacité de l’organisation tout en améliorant la qualité des soins et la sécurité des patients. D’autres chercheurs, comme Crema et Verbano (2015), suggèrent que la méthode Lean, une stratégie de gestion d’entreprise qui permet d’analyser, de concevoir et de gérer des processus, est un excellent outil pour renforcer la prévention des erreurs médicales. Enfin, Kaplan, Patterson, Chinget Blackmore (2014) soulignent que les outils Lean ne sont pas la seule réponse aux préoccupations organisationnelles et qu’il est préférable de les utiliser dans le cadre d’un système de gestion global avec un engagement en faveur du changement organisationnel et d’un leadership innovant.

Johnson, Smith et Mastro (2012) affirment que les membres du personnel infirmier sont les leaders idéaux pour les travaux novateurs de la méthode Lean et de l’amélioration de la qualité. Les membres du personnel infirmier combinent l’expérience de la gestion d’équipes interdisciplinaires, la connaissance des systèmes et de solides compétences en évaluation avec la défense des intérêts des patients et l’engagement en faveur de la qualité des soins. Ces attributs combinés sont nécessaires pour orienter un établissement vers des changements d’assurance qualité axés à la fois sur le rapport coût-efficacité et sur le maintien d’une solide culture de sécurité des patients. Les soins de santé exigent que les membres du personnel infirmier, grâce à leurs compétences polyvalentes, connaissances et expériences, prennent les devants de l’innovation en amélioration de la qualité.

7.5 Planifier, faire, étudier et agir

Le cycle planifier-faire-étudier-agir (PFEA) est l’un des nombreux outils ou techniques d’amélioration de la qualité utilisés pour améliorer les soins. Ce cycle est facilement utilisable à tous les niveaux organisationnels et mise sur le développement, l’essai, l’évaluation et la mise en œuvre de solutions d’amélioration de la qualité. Le cycle PFEA consiste à planifier (décider du changement à essayer), à faire (effectuer le changement), à étudier (examiner les données avant et après le changement et déterminer ce qui a été appris) et à agir (planifier un autre cycle de changement avec les modifications nécessaires ou passer à la mise en œuvre complète). Les changements à grande échelle ne sont mis en œuvre qu’après un cycle PFEA consistant en de rapides essais séquentiels ou parallèles à petite échelle, afin d’étudier les changements proposés et d’en déterminer le bon fonctionnement (Gillam et Siriwardena, 2013). Le PFEA est décrit comme un outil pouvant être utilisé pour évaluer la prestation de services actuelle et pour essayer et développer des idées novatrices (Byrne, Xu et Carr, 2015).

Résumé

Ce chapitre a présenté la philosophie de la gestion de la qualité dans les soins de santé et a mis en lumière les événements survenus à l’international dans le monde des soins de santé, lesquels ont mis l’accent sur la culture de sécurité des patients, par exemple le développement des hôpitaux-aimants aux États-Unis et l’enquête Francis au Royaume-Uni. De plus, des approches communes d’amélioration de la qualité, comme les hôpitaux-aimants et la méthode Lean, ont été décrites et examinées sous le prisme de leur contribution à la sécurité des patients. Enfin, le cycle PFEA, un outil d’amélioration de la qualité très répandu, a aussi été présenté.

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Introduction

Ce chapitre montrera comment les leaders incitent leur entourage à prendre des décisions et à fournir des soins éclairés par des preuves. Ces soins sont associés à des résultats positifs pour les patient.e.s, tels que des taux inférieurs de blessures et de mortalité, ainsi qu’une diminution de l’épuisement professionnel et du roulement du personnel infirmier. Dans les milieux de soins, les leaders influencent la culture organisationnelle en encourageant l’utilisation de preuves et la réflexion critique. Leur quête d’une excellence éprouvée se bute souvent à d’autres préoccupations, telles que les finances, qui peuvent mettre en péril les patient.e.s et le personnel infirmier. Les leaders braves recherchent les meilleures preuves pour se guider.

8.1 Leadership éclairé par des preuves

Commençons par un examen de la pratique éprouvée, également appelée pratique éclairée par des preuves. Que vous soyez étudiant.e.s, infirmier.ère.s praticien.ne.s ou responsables du personnel infirmier ayant une autorité formelle dans un établissement de soins de santé, vous devez fonder vos décisions et vos actions sur des preuves.

L’énoncé de position de l’AIIC indique qu’il est important d’évaluer la qualité des preuves. Le personnel infirmier et ses responsables doivent savoir où trouver les différents types de preuves, s’il s’agit de preuves dignes de confiance (c.-à-d. valides, fiables) et comment en tirer parti dans leur pratique, qu’il s’agisse de soigner des patient.e.s ou de diriger un établissement de soins de santé. Les écoles de soins infirmiers, dans leurs programmes de premier et de deuxième cycle, enseignent la pensée critique, l’évaluation et l’utilisation des preuves comme des compétences importantes pour les apprenant.e.s.

8.2 Innovation, leadership et groupes d’influence

Que vous soyez étudiant.e en soins infirmiers ou que vous occupiez un poste officiel (par exemple, responsable d’unité, directeur d’établissement, infirmière en chef), vos décisions doivent être éclairées par des preuves. Pourtant, comme le souligne la première vidéo, seul un faible pourcentage (20 %) des décisions prises dans le domaine des soins de santé sont éclairées par des preuves. De plus, Dabrow Woods affirme qu’« il faut de 15 à 20 ans pour que les preuves soient mises en pratique ». Que se passe-t-il?

Selon des experts en innovation tels que le D^r Donald Berwick, « l’inutilisation des données scientifiques disponibles est coûteuse et préjudiciable; elle entraîne une surutilisation des soins inutiles, une sous-utilisation des soins efficaces et des erreurs d’exécution » (2003, p. 1969). Pour le personnel infirmier et les médecins, nos erreurs peuvent entraîner des blessures, voire des décès. Le D^r Berwick pose les questions suivantes :

Pourquoi l’écart entre les connaissances et la pratique est-il si important?

Pourquoi le personnel des systèmes de soins cliniques n’intègre-t-il pas les résultats de la science clinique ou ne copient-ils pas les « meilleures pratiques connues » de manière fiable, rapide et même avec gratitude dans son travail quotidien, tout simplement (p. 1969)?

Pour que l’innovation soit adoptée avec succès, trois groupes d’influence fondamentaux doivent être pris en compte par les leaders à tous les niveaux d’une organisation de soins de santé : les perceptions de l’innovation, la composition du personnel et les informations contextuelles.

Perception de l’innovation

Le premier groupe est celui des perceptions de l’innovation. Les leaders doivent réfléchir à la manière de présenter une nouvelle politique, un nouveau protocole, une nouvelle technologie ou un nouveau médicament : la première impression compte. Les leaders doivent tenir compte de cinq caractéristiques d’une innovation en posant les questions suivantes avant de la présenter au personnel :

1. Le personnel percevra-t-il l’innovation comme un avantage pour lui?
2. L’innovation correspond-elle à ses besoins actuels? (p. ex., l’innovation améliorera-t-elle la prestation des soins?)
3. L’innovation est-elle facile à comprendre? Est-ce simple à faire? La complexité (p. ex., plusieurs parties, plusieurs étapes) ralentit l’innovation. La simplicité favorise la « diffusion ».
4. Est-il possible de réaliser un projet pilote à petite échelle? La possibilité de faire des essais améliore le taux d’innovation.
5. Est-il possible pour le personnel d’observer l’innovation en cours, d’en prendre connaissance et d’obtenir des réponses à ses questions ou préoccupations? L’observabilité et l’expérimentabilité vont souvent de pair.

Les leaders doivent donc prévoir comment ils influenceront les premières impressions du personnel à l’égard d’une innovation. Les changements font peur aux gens; en général, nous y résistons parce qu’ils exigent des efforts, des ressources et du temps supplémentaires. Étant donné nos vies occupées, nous avons besoin de savoir que les leaders prennent des décisions éclairées par des preuves concernant les changements proposés. Pourquoi devrions-nous changer le statu quo?

Composition du personnel

Le deuxième groupe d’influence auquel les leaders doivent penser est la composition du personnel. Ils ne peuvent pas imposer l’innovation seuls; ils ont besoin de l’appui du personnel adéquat. Sinon, leurs tentatives d’innovation sont vouées à l’échec. Consultez la figure 2 de l’article de Berwick (2003, p. 1972). Pour que l’innovation réussisse, il vous faut des personnes innovatrices, des primo adoptant.e.s et une majorité précoce.

Les personnes innovatrices sont à l’origine des améliorations proposées. Ce sont celles qui, au sein d’une organisation, lisent des revues scientifiques, assistent à des conférences et se tiennent informées des meilleures pratiques. Elles sont en contact avec des sources d’information extérieures et suggèrent des idées à l’organisation.

Les primo adoptant.e.s ont de bonnes relations au sein de l’organisation. Ce sont les leaders qui ont de l’influence et de l’autorité. Ils peuvent bousculer l’organisation grâce à leur pouvoir officiel. Ces leaders croient en la valeur de l’innovation et soutiennent les personnes innovatrices. À titre d’exemple, un.e leader primo adoptant.e offre du temps libre et du soutien financier à un.e infirmier.ère enseignant.e pour qu’il ou elle assiste à une conférence sur les innovations en matière de pratiques médicochirurgicales. À son retour, l’infirmier.ère enseignant.e présente d’excellentes nouvelles idées à la direction et au personnel.

Après avoir reconnu le potentiel d’une innovation, un.e leader primo adoptant.e se prépare à en parler au personnel, c’est-à-dire à en donner la première impression. Il ou elle propose un projet pilote à des membres du personnel. Les volontaires qui testeront l’innovation constituent la majorité précoce. Dans de nombreux cas, ils ou elles sont fraîchement diplômé.e.s et ont hâte de faire l’essai des nouveautés.

Si le projet pilote est couronné de succès, le reste du personnel, qui en a observé les résultats positifs, adoptera volontiers l’innovation. Ces membres du personnel forment la majorité tardive. Enfin, certains membres du personnel, les retardataires, restent réfractaires au changement. Les leaders doivent écouter leurs préoccupations, mais au bout du compte, il est peut-être temps pour ces personnes de se tourner vers une autre unité ou un autre lieu de travail. Les retardataires ne représentent généralement qu’un faible pourcentage des employés (16 %) et pourtant, les leaders tentent souvent en vain de les convaincre de changer. En fait, ces personnes ne changeront peut-être jamais.

Les leaders devraient donc miser sur les 20 % du personnel au début de la courbe d’innovation (c’est-à-dire les personnes innovatrices, les primo adoptant.e.s, la majorité précoce) qui ont besoin de leur soutien : il s’agit de la masse critique d’un changement positif.

Renseignements contextuels

Le troisième groupe d’influence est constitué de facteurs contextuels qui facilitent ou entravent l’innovation au sein de l’organisation. Le leadership et la culture organisationnelle ont tous deux une influence majeure sur la diffusion de l’innovation. Vous avez besoin de leaders éclairé.e.s par des preuves (c’est-à-dire de primo adoptant.e.s) qui vont, dans l’ensemble de l’organisation : (1) promouvoir les interactions, les discussions et le réseautage du personnel dans l’ensemble de l’organisation (vous souvenez-vous de l’observabilité?); (2) faire confiance au personnel et lui permettre d’adapter les nouvelles idées à ses besoins; (3) consacrer des ressources essentielles, du soutien et du temps à l’innovation; et (4) « passer de la parole aux actes » ou adopter rapidement les innovations. Comme l’a écrit le D^r Berwick (2003) à propos du capitaine James Cook, un des premiers explorateurs, innovateurs et primo adoptants : « James Cook a dû manger sa propre choucroute, et les responsables des soins de santé qui veulent répandre le changement doivent d’abord changer eux-mêmes » (p. 1974).

L’une des principales recommandations du D^r Berwick au NHS (évoquée dans la rubrique Expérience sur le terrain) concernait le leadership. Les leaders sont essentiel.le.s pour créer une culture d’apprentissage ouverte et transparente, où chacun.e est censé.e utiliser les preuves pour garantir les meilleures pratiques et la meilleure prestation possible de soins aux patient.e.s. Ils jouent un rôle essentiel, car ils montrent l’exemple et fournissent aux infirmier.ère.s et autres membres du personnel les informations, les ressources et le soutien dont ils ont besoin pour fournir des soins sûrs et de qualité aux patient.e.s. Ils favorisent une culture d’apprentissage continu, d’ouverture et de transparence en vue de tirer parti de preuves déterminantes : la culture d’une organisation apprenante.

Jetez un coup d’œil au tableau suivant, extrait de « A promise to learn » du D^r Berwick. Dans ses recommandations sur le leadership, il définit la principale responsabilité de l’ensemble du personnel et des leaders.

Tableau 8.2.1 Responsabilités du personnel et des leaders (Source des données : Tableau basé sur des données de Berwick, 2013, p. 16.)

Responsables

Responsabilités

Tous les membres du personnel et les leaders des organisations financées par le NHS

Toute personne du secteur des soins financés par le NHS a le devoir d’acquérir les compétences qui lui permettent de cerner et de réduire les risques pour les patient.e.s au travail en collaboration avec son équipe et ses équipes adjacentes. Leaders d’organisations de prestataires de soins de santé, gestionnaires, responsables des cliniques. . . ont le devoir de fournir l’environnement, les ressources et le temps nécessaires pour permettre au personnel d’acquérir ces compétences.

Tous les membres d’une organisation, qu’ils soient employés ou leaders, sont censés contribuer à une culture d’organisation apprenante.

8.3 La recherche au service d’une organisation saine

Les recherches menées sur des organisations de tous les secteurs (y compris l’industrie, les entreprises et les soins de santé) ont montré que les organisations qui encouragent les pratiques d’organisations apprenantes obtiennent des résultats nettement supérieurs, tels qu’une hausse de la qualité, de l’efficience et de l’efficacité. Les organisations et leurs leaders font donc des investissements judicieux lorsqu’ils soutiennent des cultures qui favorisent l’apprentissage continu (Robbins, Garman, Song et McAlearney, 2012).

Comme vous l’avez peut-être deviné en regardant la vidéo de Peter Senge, les organisations obtiennent de meilleurs résultats lorsqu’elles s’attendent à ce que tout le monde « s’engage sincèrement à apprendre ». Dans sa présentation, le « fort effet de levier » fait référence à la capacité d’apporter des améliorations, à l’esprit d’innovation. Lorsque nous nous restreignons à une seule façon de penser et de faire (habitude), nous ratons des occasions d’améliorer notre collaboration. Senge nous incite à sortir de nos anciens « modèles mentaux », à échanger des connaissances et des idées afin d’obtenir des perspectives multiples. Il souligne également qu’il faut du temps pour « développer, adapter et mettre en œuvre des apprentissages ». Les leaders éclairé.e.s par des preuves doivent « passer de la parole aux actes ». Les leaders doivent constamment remettre en question le statu quo et inviter le personnel, les patient.e.s, les familles et les collègues à adopter des points de vue différents afin d’explorer de meilleures façons de fournir des soins sûrs et de qualité au sein des organisations.

Revenons au Mid Staffordshire Trust. Dans ce cas-ci, les leaders ont ignoré les données d’évaluation d’événements indésirables, ainsi que les plaintes des patient.e.s et du personnel. Ils se sont presque exclusivement concentrés sur les objectifs financiers fixés par le gouvernement pour présenter des budgets équilibrés. Le NHS a finalement demandé une enquête publique sur le Mid Staffordshire Trust après qu’un groupe de familles s’est adressé aux médias pour raconter les terribles blessures subies par leurs proches. Julie Bailey, l’une des organisatrices du mouvement, a perdu sa mère. Le public et les médias sont responsables de l’action du gouvernement.

8.4 Soins infirmiers éprouvés : Montrer la voie

En Colombie-Britannique, le nombre de décès par surdose de drogues illicites a atteint 914 en 2016, et en Alberta, 343 décès ont été causés par des surdoses de fentanyl en 2016 (Presse canadienne, 2017). La crise des opioïdes qui sévit au Canada et aux États-Unis a incité les décideurs politiques et les prestataires de soins de santé à s’inspirer de la recherche sur la santé mentale et le traitement des dépendances.

Les énoncés de position sont généralement des documents fondés sur des preuves disponibles sur les sites Web des organisations professionnelles, des ordres de réglementation, des syndicats et du gouvernement. Bien que ces documents soient souvent cités et vérifiés, ils peuvent également inclure des principes directeurs qui reflètent la mission, la vision et les valeurs de l’organisation. Il est donc important que le personnel infirmier demande conseil aux organisations qui reflètent les normes professionnelles et les codes de déontologie de sa profession. Pour les étudiant.e.s, ces documents sont d’excellentes ressources qui servent également d’introduction aux principes professionnels qui nous définissent en tant que membres du personnel infirmier.

L’énoncé de position du BCNU mentionné dans l’activité d’apprentissage essentielle ci-dessus commence par une liste à puces des principes, notamment celui-ci : « Le BCNU croit que les politiques et programmes de réduction des méfaits peuvent aider les gens aux prises avec des problèmes de consommation de substances » [traduction libre] (BCNU, 2017). Notez les références et l’utilisation des résultats de la recherche pour décrire les principales stratégies de réduction des méfaits éclairées par des preuves. Cet énoncé inclut un certain nombre d’études récentes. Vous constaterez que les références incluent des recherches qualitatives, quantitatives et économiques (coût-efficacité).

Quelles en sont les répercussions du point de vue du leadership? En tant que membres du personnel infirmier, nous devons montrer l’exemple, c’est-à-dire connaître les données de recherche sur les sujets qui concernent nos patient.e.s et, plus généralement, la santé et le bien-être de la population canadienne. La réduction des méfaits est importante pour le personnel infirmier à l’échelle locale, provinciale, nationale et même mondiale. Si vous voulez en savoir plus, vous pouvez consulter la perspective globale de l’Organisation mondiale de la santé sur la réduction des méfaits pour toute personne consommant des drogues injectables ici.

Résumé

Repensez à la citation au début de ce chapitre en fonction de tout ce que vous venez de lire.

Les leaders éclairé.e.s par des preuves sont des primo adoptant.e.s qui cherchent les meilleures données et encouragent les pratiques éprouvées au sein du personnel. Ils mettent en place les structures et les processus nécessaires pour répandre l’utilisation des preuves et l’innovation dans l’ensemble de l’organisation. Les leaders éclairé.e.s par des preuves ne se contentent pas de chercher les données les plus fiables, ils s’en servent pour prendre des décisions, c’est-à-dire « passer de la parole aux actes ». En outre, ils favorisent les cultures d’organisation apprenante, la transparence et l’apprentissage continu.

Les leaders qui ignorent les preuves sont souvent les plus grands obstacles à la prestation de soins sûrs et de qualité. Comme l’illustre la tragédie du Mid Staffordshire Trust, le leadership éclairé par des preuves ne se limite pas à l’accès aux preuves, ni même à leur utilisation. Sir David Nicholson, qui dirigeait le NHS à l’époque, avait accès à de nombreuses preuves, mais il a choisi de se concentrer sur les données financières et, ses subordonnés immédiats, sur les objectifs financiers. Les leaders, en raison des autres attributs de leadership qu’ils possèdent, influencent comment les autres interprètent et partagent les preuves. Comme nous l’avons vu tout au long de cet ouvrage, d’autres qualités de leadership, telles que l’authenticité, l’intégrité morale et l’utilisation efficace du pouvoir, sont nécessaires pour faire un grand leader.

Références

Berry, L. et Curry, P. (2012). Charge de travail du personnel infirmier et soins aux patients Ottawa : Fédération canadienne des syndicats d’infirmières et infirmiers.

Berwick, D. (2003). Disseminating innovations in health care. Journal of the American Medical Association, 289(15), p. 1969 à 1975.

Berwick, D. (2013). A promise to learn—a commitment to act.Improving the safety of patients in England. Groupe consultatif national sur la sécurité des patient.e.s en Angleterre. https://www.gov.uk/government/uploads/system/uploads/attachment_data/file/226703/Berwick_Report.pdf

Syndicat des infirmières et infirmiers de la Colombie-Britannique. (2017). Harm Reduction Position Statement. https://www.bcnu.org/AboutBcnu/Documents/PS_HarmReduction.pdf

Presse canadienne (2017). Severity of opioid crisis in Canada, U.S. prompted inclusion in joint statement: Goodale. Toronto Star, 14 février. https://www.thestar.com/news/canada/2017/02/14/severity-of-opioid-crisis-in-canada-us-prompted-inclusion-in-joint-statement-goodale.html

MacPhee, M. (2014). Valoriser la sécurité des patients : Structure responsable de la main-d’œuvre. Ottawa : Fédération canadienne des syndicats d’infirmières et infirmiers. https://fcsii.ca/wp-content/uploads/2018/02/Valuing-Patient-Safety-WEB-June-17-2014_FR.pdf

Needleman, J. (2016). The economic case for fundamental nursing care. Nursing Leadership, 29(1), p. 26 à 36.

Newhouse, R.P. (2007). Creating infrastructure supportive of evidence-based nursing practice: Leadership strategies. Worldviews on Evidence-based Nursing, premier trimestre, p. 21-29.

Robbins, J., Garman, A.N., Song, P.H. et McAlearney, A.S. (2012). How high-performance work systems drive health care value: an examination of leading process improvement strategies. Quality Management in Healthcare, 21(3), p. 188 à 202.

Introduction

Le changement est une composante essentielle de la pratique infirmière. Diriger le changement est un défi pour les gestionnaires en soins infirmiers en raison de la complexité et des défis de l’évolution de l’environnement de prestation de soins de qualité aux patient.e.s. Ce chapitre leur présente des cadres et théories qui appuient efficacement le processus de changement et créent des environnements de travail sains. En outre, ils apprendront ce qu’est la résistance au changement pour y réagir de manière constructive. Ce chapitre propose des lignes directrices aux gestionnaires en soins infirmiers concernant les comportements et pratiques qui facilitent le changement dans le milieu des soins.

L’évolution rapide du système de santé canadien offre aux gestionnaires en soins infirmiers la possibilité de perfectionner leurs compétences en matière de leadership et de gestion pour contribuer au changement. L’augmentation du coût des traitements, les nouvelles technologies, les progrès de la science, la pénurie de main-d’œuvre et le vieillissement de la population sont autant de facteurs de changement des soins. Les initiatives de changement doivent toujours être mises en œuvre pour de bonnes raisons afin de contribuer à l’atteinte des buts et objectifs de l’établissement. L’adaptation au changement est un défi majeur dans un modèle de prestation de soins sûrs et fiables centré sur les patient.e.s et la famille (Stefancyk, Hancock et Meadows, 2013; ministère de la Santé de la Saskatchewan, 2011).

9.1 Les leaders en soins infirmiers en tant qu’agent.e.s de changement

Les leaders en soins infirmiers doivent veiller au fonctionnement quotidien de leurs unités dans un système de soins qui évolue rapidement. Ils sont souvent appelés à être des agent.e.s de changement responsables de la réussite d’un projet. Pourtant, la littérature indique que les leaders continuent à lutter contre le changement même s’ils y prennent part dans bien des cas (Gilley, Gilley et McMillan, 2009; Quinn, 2004). Les agent.e.s de changement sont des personnes qui disposent d’un pouvoir légitime formel ou informel et dont l’objectif est de diriger et d’orienter le changement (Sullivan, 2012). Ils définissent la vision et les raisons du changement, en plus de servir de modèle aux membres du personnel infirmier et au reste du personnel soignant.

Les comportements des gestionnaires en soins infirmiers influencent les actions du personnel qui contribuent au changement (Drucker, 1999; Yukl, 2013). Les gestionnaires en soins infirmiers doivent trouver de nouvelles façons de mener les nombreux changements et s’adapter à de nouvelles méthodes de travail. En outre, les leaders collaborent étroitement avec les fournisseurs de soins de première ligne pour définir les améliorations nécessaires aux processus de travail et les soins aux patient.e.s sur le lieu de travail. Par conséquent, pour guider le processus, les leaders en soins infirmiers doivent posséder les compétences requises pour influencer le comportement humain, notamment la capacité de supervision, l’intelligence, le besoin de réussite, l’esprit de décision et la persévérance (Gilley et coll., 2009). Pour gérer efficacement le changement, les leaders doivent connaître le processus, les outils et les techniques nécessaires pour améliorer les résultats (Shirey, 2013).

9.2 Théories et modèles de changement

Il est essentiel de connaître les théories de changement pour modifier les systèmes organisationnels. Elles peuvent servir de cadre à la mise en œuvre, à la gestion et à l’évaluation du changement dans le contexte du comportement humain. Qu’elles soient linéaires ou non, elles ne se déroulent pas selon un schéma systématique et organisé. Dans la section suivante, nous définissons le rôle du leader et le schéma typique des événements qui se produisent lors d’un changement.

Modèle des champs de force et modèle Décongeler-Changer-Recongeler

Kurt Lewin (1951) est reconnu comme un pionnier dans l’étude de la dynamique de groupe et du développement organisationnel. Il a établi un modèle de changement en trois étapes (Décongeler-Changer-Recongeler) afin de déterminer et d’examiner les facteurs et les forces qui influencent une situation. Sa théorie exige que les leaders remplacent leurs anciennes connaissances par de nouvelles. Elle repose sur l’idée que si la puissance des forces peut être déterminée, il est possible de savoir lesquelles diminuer ou augmenter pour provoquer le changement (Burnes, 2004).

Lewin décrit le comportement comme « un équilibre dynamique de forces travaillant dans des directions opposées » (cité dans Shirey, 2013, p. 1). Le modèle des champs de force s’applique mieux aux environnements stables et définit deux types de forces : les forces motrices et les forces restrictives. Les forces motrices poussent une personne dans la direction souhaitée, ce qui provoque ou facilite le changement. Les forces restrictives s’opposent aux forces motrices et entravent le changement parce qu’elles détournent la personne de la direction souhaitée. Enfin, le changement peut se produire si les forces motrices dominent ou affaiblissent les forces restrictives.

Cet important modèle de champ de forces constitue le fondement de la théorie de changement en trois étapes de Lewin (1951) (voir figure 9.2.1). La première étape est Décongeler, ce qui consiste à déterminer comment aider les individus à se défaire d’un ancien modèle de comportement, à surmonter les résistances et à braver le conformisme du groupe (Kritsonis, 2005). À cette étape, le déséquilibre qui perturbe le système permet de cerner les forces motrices qui favorisent le changement et les forces restrictives qui pourraient l’empêcher. Il faut donc accroître les forces motrices et affaiblir des forces restrictives pour réaliser le changement (Shirey, 2013). Trois méthodes permettent d’atteindre cet objectif : (1) augmenter les forces motrices qui modifient le comportement par rapport à la situation ou à l’équilibre existant; (2) diminuer les forces restrictives qui empêchent de rompre l’équilibre actuel; ou (3) combiner les deux premières méthodes.

La deuxième étape, Bouger ou Changer, suppose de modifier des pensées, des sentiments ou des comportements. Lewin (1951) décrit trois actions qui peuvent y contribuer : (1) persuader les autres que le statu quo est désavantageux et les encourager à envisager un problème sous un angle nouveau; (2) collaborer avec eux pour trouver des informations nouvelles et pertinentes susceptibles de contribuer au changement souhaité; et (3) établir des liens avec des leaders puissants qui soutiennent également le changement (Kristonis, 2005). Cette deuxième étape est souvent la plus difficile en raison du niveau d’incertitude et de peur associé au changement (Shirey, 2013). Il est donc important de compter sur une équipe solidaire et sur une communication claire pour parvenir au changement souhaité.

Enfin, la troisième étape, que Lewin a appelée « Recongeler », consiste à établir le changement comme nouvelle habitude. Elle est nécessaire pour que le changement mis en œuvre à la deuxième étape se maintienne (Kristonis, 2005). La réussite à ce stade créera un nouvel équilibre qui deviendra la nouvelle norme ou établira des attentes de rendement supérieur (Shirey, 2013).

Bien que le modèle de changement de Lewin soit bien connu et largement accepté dans les milieux de soins, il est souvent critiqué parce qu’il est considéré comme trop simpliste et linéaire. Le changement est souvent imprévisible et complexe, et les leaders efficaces doivent connaître de nombreux modèles de changement.

9.3 Changement planifié

Lippitt, Watson et Westley (1958) se concentrent davantage sur le rôle et la responsabilité des agent.e.s de changement que sur le processus de changement lui-même. Leur théorie, qui élargit le modèle de changement de Lewin à un processus en sept étapes, mise sur la participation des personnes touchées par le changement pendant les étapes de planification (Kritsonis, 2005; Lippitt et coll., 1958). Voici les sept étapes du modèle de changement planifié : (1) diagnostiquer le problème; (2) évaluer la motivation du groupe et la capacité de changement du système; (3) évaluer les ressources et la motivation des agent.e.s de changement; (4) établir des objectifs et des stratégies de changement; (5) déterminer le rôle des agent.e.s de changement; (6) maintenir le changement; et (7) mettre fin à la relation d’aide à mesure que le changement s’intègre à la culture organisationnelle (voir tableau 9.3.1).

Les étapes de ce modèle, qui ciblent les personnes touchées par le changement, misent sur les compétences de communication, l’établissement de relations, les stratégies de résolution de problèmes et la mise en œuvre de mécanismes de rétroaction (Kritsonis, 2005; Lehman, 2008).

Phases de changement

Ronald Havelock (1973) a quant à lui ajouté six phases de changement, de la planification au suivi, au modèle de changement de Lewin (voir tableau 9.3.1). Il aurait adapté le modèle « Décongeler-Changer-Recongeler » à deux forces sociales qui prenaient de l’ampleur dans la société de l’époque, soit l’explosion des connaissances scientifiques et l’exigence croissante que celles-ci soient utiles aux décideurs politiques, aux gouvernements, aux entreprises et à la société (Estabrooks, Thompson, Lovely et Hofmeyer, 2006, p. 29 et 30). Havelock a soutenu que le modèle de changement de Lewin répondrait plus efficacement aux situations réelles de gestion du changement s’il incluait le renforcement des connaissances, qui se concentre sur une intégration systématique des théories plutôt que sur des approches distinctes (Estabrooks et coll., 2006).

Voici les six phases du modèle de Havelock :

1. Établir une relation. Havelock considérait que le besoin d’un changement dans le système est constaté à la première étape, la précontemplation.
2. Diagnostiquer le problème. Au cours de cette phase de contemplation, les agent.e.s de changement doivent déterminer si le changement est nécessaire ou souhaité. Parfois, ils interrompent le processus parce qu’ils décident que le changement n’est pas nécessaire ou n’en vaut pas la peine.
3. Acquérir les ressources nécessaires au changement. À cette étape, il est entendu que le changement est requis. L’élaboration de solutions commence lorsque les agent.e.s de changement recueillent autant d’informations que possible sur la situation à modifier.
4. Choisir le cheminement de la solution. Un cheminement de changement est sélectionné parmi les options disponibles, puis il est mis en œuvre.
5. Établir et accepter le changement. Les individus et les organisations résistent souvent au changement. Il faut donc intégrer celui-ci à une nouvelle routine. Des stratégies de communication, des stratégies d’intervention à l’intention du personnel, de la formation et des systèmes de soutien efficaces doivent être intégrés à la mise en œuvre.
6. Entretien et séparation. Les agent.e.s de changement doivent surveiller le système touché pour stabiliser et maintenir le changement. Les agent.e.s de changement peuvent se retirer dès que le changement devient la nouvelle norme. (Tyson, 2010)

Théorie de la diffusion de l’innovation

La théorie en cinq étapes de Rogers explique comment un individu passe de la découverte d’une innovation à la décision de l’adopter ou de la rejeter (voir figure 9.3.1) (Kritsonis, 2005; Wonglimpiyarat et Yuberk, 2005). Ce qui distingue cette théorie, c’est que même si les agent.e.s de changement ne réalisent pas le changement souhaité, ils peuvent le reprendre ultérieurement à un moment plus opportun ou sous une forme mieux adaptée (Kritsonis, 2005). Rogers souligne également l’importance d’inclure les personnes clés (c’est-à-dire les décideurs politiques) qui veulent profiter de l’innovation, de miser sur les forces du groupe et de gérer les facteurs qui entravent le processus. Voici les cinq étapes de la théorie de Rogers :

1. Connaissances. Une personne découvre une innovation, mais il manque d’informations.
2. Persuasion. Une personne s’intéresse à l’innovation et s’informe.
3. Décision. Une personne considère les avantages et inconvénients de procéder au changement.
4. Mise en œuvre. Une personne adopte l’innovation et l’adapte à la situation. Au cours de cette étape, elle évalue également l’utilité de l’innovation, par exemple en continuant de s’informer.
5. Confirmation. Une personne décide de conserver l’innovation. (Rogers, 1995)

La théorie de la diffusion de l’innovation de Rogers explique comment, pourquoi et à quel rythme les nouvelles idées sont adoptées par les personnes. En matière d’adoption d’innovation, Rogers classe les individus en cinq catégories. Les individus innovateurs sont prêts à prendre des risques; ils sont enthousiastes et s’épanouissent dans le changement. Ils jouent un rôle clé dans la diffusion de l’innovation en introduisant de nouvelles idées provenant du système externe (Rogers, 1995). Les premiers adoptants sont des individus plus discrets dans leurs choix d’adoption que les individus innovateurs. Ils adoptent le changement avec prudence. La majorité précoce désigne les individus qui adoptent une innovation beaucoup plus lentement que les individus innovateurs et les primo adoptants. La majorité tardive fait référence aux individus très sceptiques quant à l’adoption d’un changement. Enfin, les individus retardataires sont les derniers à adopter un changement ou une innovation. Ils ont généralement une aversion pour le changement, alors ils sont susceptibles de s’attacher aux traditions et d’éviter les tendances (Rogers, 1995).

Tableau 9.3.1. Comparaison des théories et modèles traditionnels de changement

Théories et modèles traditionnels de changement	Processus
Processus de soins infirmiers	Examiner Planifier Mettre en œuvre Évaluer
Lewin	Décongeler Changer Recongeler
Lippitt, Watson et Westley	Diagnostiquer le problème Évaluer la motivation et la capacité de changement Évaluer la motivation et les ressources des agent.e.s de changement Sélectionner des objectifs de changement progressif Choisir le rôle approprié des agent.e.s de changement Maintenir le changement Mettre fin aux relations d’aide
Havelock	Établir une relation Diagnostiquer le problème Acquérir des ressources Choisir la solution Obtenir l’acceptation Maintenir et se retirer
Rogers	Connaissances Persuasion Décision Mise en œuvre Confirmation

9.4 Modèles de changement non linéaire

La plupart des organisations considèrent que le changement est séquentiel, linéaire, et qu’il se produit étape par étape. Cependant, le secteur des soins infirmiers a commencé à se pencher sur des modèles non linéaires pour effectuer des changements plus imprévisibles qui ne suivent pas un schéma ordonné.

Théorie du chaos

La théorie du chaos, considérée comme un sous-ensemble de la science de la complexité, est issue des premiers travaux d’Edward Lorenz dans les années 1960. Son objectif était d’améliorer les techniques de prévision météorologique. Les réponses non induites par l’homme dans l’environnement indiquent qu’il existe une certaine prévisibilité dans les modèles aléatoires (Thietart et Forgues, 1995; Wagner et Huber, 2003). Lorenz a découvert que même de légères modifications des facteurs aléatoires d’un système en évolution constante peuvent avoir des répercussions considérables sur le comportement de celui-ci à long terme et compliquer la prédiction des résultats futurs. Il est intéressant de noter que ce modèle non linéaire fait référence à des facteurs aléatoires contrôlés, ce qui peut être associé à des modèles reconnaissables et relativement prévisibles.

La théorie du chaos peut elle aussi structurer les processus de changement dans un environnement de soins extrêmement complexe en évolution. Malgré le désir sincère d’améliorer le fonctionnement de l’organisation ainsi que la qualité et la sécurité des soins aux patient.e.s, il est possible que le processus de changement néglige des facteurs contextuels. Par exemple, le modèle de prestation de soins d’une unité peut s’avérer inefficace si le personnel ne dispose pas des ressources nécessaires à sa mise en œuvre. Comprendre le fonctionnement des théories non linéaires peut accroître l’efficacité des organisations et des systèmes de soins au XXI^e siècle.

Figure 9.6.1 Roue de médecine

Introduction

Le Code de déontologie de l’Association des infirmières et infirmiers du Canada vise à guider le personnel infirmier du Canada tout au long de sa carrière. Selon ce code, « L’éthique infirmière s’intéresse aux grandes questions sociales touchant la santé et le bien-être. Cela signifie que les infirmières et infirmiers s’efforcent de se tenir au courant des aspects de la justice sociale qui touchent les déterminants sociaux de la santé et le bien-être et de préconiser des améliorations dans ce sens » (AIIC, 2017, p. 4). La première partie du Code de déontologie décrit les responsabilités éthiques fondamentales de la pratique infirmière. Le Code de déontologie repose sur les relations professionnelles du personnel infirmier avec les personnes recevant des soins ainsi qu’avec les étudiants, les collègues infirmiers et les autres prestataires de soins de santé. Les sept valeurs primaires sont les suivantes :

1. Fournir des soins sécuritaires et éthiques, avec compétence et compassion
2. Promouvoir la santé et le bien-être
3. Promouvoir et respecter la prise de décision éclairée
4. Honorer la dignité
5. Respecter la vie privée et protéger la confidentialité
6. Promouvoir la justice
7. Accepter l’obligation de rendre compte

La deuxième partie du Code de déontologie de l’AIIC « décrit les mesures que peuvent prendre les infirmières et infirmiers pour lutter contre les injustices sociales. La pratique infirmière respectueuse de l’éthique consiste à traiter des grands aspects de la justice sociale qui sont associés à la santé et au bien-être » (AIIC, 2017, p. 4). Un aperçu des responsabilités éthiques responsables du personnel infirmier converge vers la défense des intérêts, telle que dictée par le Code de déontologie de l’AIIC et nécessaire pour favoriser la santé optimale des citoyens du monde entier.

10.1 Intégration de l’éthique dans le leadership infirmier

Il incombe aux responsables du personnel infirmier d’intégrer les directives professionnelles (p. ex., le code de déontologie de l’AIIC) à l’éthique de leur organisme de soins de santé (p. ex., la mission, la vision, les valeurs) afin d’offrir des conseils sur l’éthique aux prestataires de soins. Par la même occasion, ils sont tenus d’analyser de manière critique les situations et de prendre les mesures appropriées en ce qui concerne les pratiques susceptibles de menacer la santé et la sécurité d’un patient. Les responsables du personnel infirmier doivent adopter des comportements justes et bienveillants qui favorisent le bien commun pour les bénéficiaires des soins ainsi que pour les étudiants, les collègues infirmiers et les autres prestataires de soins de santé. La citation suivante souligne le lien entre l’éthique et les patients : Le but ultime de l’éthique infirmière est de promouvoir le bien-être des patients par la prestation de bons soins infirmiers (Johnstone, 2017, p. 19). Les soins infirmiers éthiques et les bons soins infirmiers sont, par définition, des termes similaires qui décrivent les actions requises pour obtenir des soins de santé de qualité.

Des recherches récentes menées en Australie ont porté sur les principes éthiques qui guident le leadership dans la pratique infirmière clinique (Mannix, Wilkes et Daly, 2015). Elles ont révélé trois grands principes qui façonnent la pratique clinique au quotidien. Ces principes sont pertinents pour les prestataires et la pratique infirmière dans le monde entier. Les principes qui ont été examinés sont les suivants :

1. Le personnel infirmier reste fidèle à ses convictions, en incarnant une pratique fondée sur des principes;
2. Le personnel infirmier reconnaît que toutes les pratiques ne conviennent pas à tous les patients, ce qui permet de faire preuve de jugement éthique dans les situations ambiguës;
3. Le personnel infirmier est ouvert aux préoccupations des gens et propose des solutions justes et équitables (Mannix et coll., p.1605).

Ces principes traduisent un sentiment de fierté à l’égard de la pratique infirmière, une volonté de défendre des pratiques qui répondent aux besoins de la patientèle et une compréhension de la manière de favoriser le changement en écoutant les gens et en leur donnant les moyens d’y participer. En vertu du Code de déontologie et des principes éthiques qui façonnent leur pratique quotidienne, les responsables du personnel infirmier sont tenus de défendre, au nom de leurs collègues et du grand public, des conditions de vie saines au sein de communautés saines.

10.2 Défense des intérêts

Le dictionnaire en ligne Merriam–Webster dictionary définit la défense des intérêts comme « l’acte ou le processus de soutien d’une cause ou d’une proposition [ou] l’acte ou le processus de défense de quelque chose ». Il convient d’examiner la manière dont l’AIIC décrit la défense des intérêts pour mieux comprendre la responsabilité de l’infirmière professionnelle en la matière :

Pour en savoir plus sur la défense des intérêts, consultez la page Web de l’AIIC intitulée Représentation et politiques.

Sensibilisation

La description courte, mais complète de la défense des intérêts par l’AIIC exige que l’infirmière professionnelle soit consciente de l’iniquité et de l’inégalité dans la pratique auprès de la patientèle, entre collègues et au sein des communautés locales, nationales et internationales. Un simple manquement aux pratiques exemplaires dans la pratique auprès des patients est un exemple d’iniquité ou de traitement injuste, p. ex., le traitement d’un ulcère chronique compliqué nécessite un pansement spécialisé, mais l’établissement de soins où le patient est traité n’a pas le pansement requis en raison de restrictions financières. Par conséquent, un pansement moins coûteux est utilisé et la cicatrisation est ralentie. L’infirmière responsable, compétente et respectueuse de l’éthique, comprend les conséquences d’un traitement inapproprié des plaies et est prête à prendre les mesures qui s’imposent pour respecter les pratiques exemplaires.

Elle est consciente de la nécessité de maintenir le moral et l’enthousiasme au travail du personnel des soins de santé. Contrairement aux actions décrites dans l’expression « le personnel infirmier mange ses petits », une infirmière responsable qui réussit encadre les nouvelles recrues en travaillant de pair les autres membres de l’équipe pour les intégrer et les aider à se réaliser pleinement dans la profession.

La conscience des responsables en ce qui a trait à la santé, au bien-être et à la justice sociale va au-delà du lieu de travail et s’étend à ses communautés locales, nationales et mondiales. Un leader s’efforce de favoriser une vie saine et le bien-être des personnes de tous âges, comme le prévoient les objectifs de développement durable des Nations Unies (OMS, 2015). Un responsable ne travaille peut-être pas directement avec chaque communauté, mais peut avoir une influence indirecte à grande échelle par des actions et communications axées sur la santé au sein de sa propre communauté.

Communauté, communication et action fondée sur des données probantes

La défense des intérêts nécessite l’engagement ou la participation de plusieurs personnes. Il ne s’agit pas d’un acte qui relève d’une seule personne. La personne responsable doit communiquer avec les autres et faire participer la communauté à la mise au point de plans et de solutions potentielles aux problèmes liés à la santé. Son habileté à accéder à la recherche pertinente garantit que les projets de défense des intérêts reposent sur des données probantes qui renforcent l’action communautaire.

10.3 Défense des intérêts des clients : La frontière ténue entre la défense des intérêts et le paternalisme

La défense des intérêts est irrévocablement liée au changement. En fait, la « défense d’une cause » suggère que les personnes et les communautés s’efforcent de promouvoir le changement. La littérature sur la défense des intérêts des patients offre davantage de renseignements sur le sujet.

Virginia Henderson a décrit la défense des intérêts comme le fait de fournir aux personnes des soins de santé qu’elles feraient elles-mêmes si elles avaient « la force, la volonté ou les connaissances nécessaires pour s’occuper d’elles-mêmes » (Halloran, 1996, p. 18). Cependant, d’autres théoriciens comme Kohnke (1982) ont suggéré que le rôle principal du prestataire qui participe à la défense des intérêts est d’informer le patient et l’aider à prendre des décisions. Gadow (1980) et Curtin (1979) ont mis en garde les prestataires de soins, affirmant que les professionnels ne peuvent pas décider ce qui est dans l’intérêt supérieur du patient s’ils ne comprennent pas les valeurs de ce dernier. Zomorodi et Foley (2009) ont en outre indiqué que la frontière ténue entre la défense des intérêts et le paternalisme peut être franchie (p. 1748) lorsque les patients sont incapables de communiquer ou d’être autonomes en raison d’une maladie ou d’intimidation.

Le paternalisme est défini comme l’annulation intentionnelle des préférences ou des actions connues d’une personne par une autre personne, lorsque cette dernière justifie l’action dans le but de bénéficier ou d’éviter de nuire à la personne dont la volonté est annulée (Johnson, cité dans Zomorodi et Foley, 2009, p. 1747). Le paternalisme est contraire aux valeurs exprimées par l’Organisation mondiale de la santé dans la Charte d’Ottawa pour la promotion de la santé (OMS, 1986), notamment où celle-ci affirme que toute personne a le droit de contrôler tous les facteurs qui contribuent à sa santé. Des auteurs récents soulignent que les patients ont le droit de prendre leurs propres décisions, même lorsque les soignants professionnels présents sont d’avis que ces décisions sont mauvaises (McKinnon, 2014; Zomorodi et Foley, 2009; Griffith, 2015; Risjord, 2013). Ce débat entre autonomie et paternalisme fait rage depuis des siècles. John Stuart Mill s’est clairement prononcé en faveur de l’autonomie il y a près de deux siècles :

10.4 Justice sociale et défense des intérêts

Le Code de déontologie de l’AIIC soutient le principe de justice sociale, lequel stipule que tous les peuples, sans discrimination, « ont le droit de vivre dignement et de jouir librement des fruits du progrès social, et doivent, pour leur part, contribuer à ce progrès » (Haut-Commissariat des Nations Unies aux droits de l’homme, 1969, partie 1, article 1).

Les soins infirmiers éthiques abordent les aspects de la justice sociale qui sont considérés comme essentiels pour la santé et le bien-être des personnes, des communautés et des populations dans le monde entier. Selon l’AIIC,

Les responsables du personnel infirmier œuvrent pour la santé de tous en s’efforçant d’obtenir les ressources fondamentales essentielles à la santé, quel que soit le système social, culturel ou économique dominant. Les ressources fondamentales dont toutes les personnes ont besoin sont la paix, un toit, une éducation, de la nourriture, un revenu, un écosystème stable, des ressources durables, de la justice sociale et de l’équité (gouvernement d’Australie-Méridionale et Organisation mondiale de la santé, 2017).

Il est important de se rappeler que les personnes en santé participent au développement social et économique de la communauté ou de la nation. La défense de la santé favorise les facteurs politiques, économiques, sociaux, culturels, environnementaux, comportementaux et biologiques qui améliorent la santé au lieu de la faire se dégrader. La gestion des facteurs qui déterminent la santé d’une personne permet à tout le monde de réaliser pleinement leur potentiel de santé (OMS, 2017).

10.5 Pouvoir et défense d’une cause

Qu’est-ce que le pouvoir?

Des universitaires de nombreuses disciplines ont étudié le concept insaisissable du pouvoir. Hokanson Hawks (1991) lui a donné deux significations : (1) le pouvoir ou la capacité d’accomplir des choses, et (2) le pouvoir sur le comportement ou les décisions d’autrui ou la capacité de les influencer. La définition du pouvoir, celle que l’on trouve généralement dans les recherches sur le leadership, est la capacité d’accomplir des choses, de mobiliser des ressources, d’obtenir et d’utiliser tout ce dont une personne a besoin pour tenter d’atteindre les objectifs qu’elle s’est fixés (Kanter, 1993, p. 166). Le pouvoir est une force inhérente et personnelle qui entre en jeu lorsque les cliniciens influencent la prise de décision d’autrui en santé (Milton, 2016). Lorsque le pouvoir est défini comme la capacité d’accomplir des choses, il s’agit d’une ressource importante pour le personnel infirmier et elle mérite qu’on l’étudie à fond.

Sullivan (2013) a adapté la description classique du pouvoir social au point de vue des soins infirmiers. Selon MacPhee (2015), les cinq types de pouvoir social en soins infirmiers sont les suivants : (1) le pouvoir personnel d’après la réputation et la crédibilité d’une personne; (2) le pouvoir d’expert [notamment la possession de compétences et de connaissances] dont les autres ont besoin (p. 188); (3) le pouvoir lié au rang qui découle du poste occupé au sein d’un organisme ou groupe; (4) le pouvoir perçu lié au statut d’une personne puissante; et (5) le pouvoir lié aux contacts qui découle d’une association avec des personnes puissantes ou des liens entretenus avec eux. Les leaders infirmiers qui comprennent ces versions du pouvoir social, adaptées aux soins infirmiers, peuvent comprendre la dynamique du pouvoir qui influence la prise de décision en milieu de travail.

Cependant, la complexité croissante des organismes de santé exige que les leaders infirmiers envisagent le pouvoir sous d’autres angles. Certains auteurs envisagent le pouvoir comme s’il était dans les relations (Davidson, 2015). Davidson affirme que, par la nature même des êtres humains, les gens ont toujours des relations où une dynamique du pouvoir est en jeu. Stacey (2006, mentionné dans Davidson, 2015) souligne l’importance des relations en tant que pouvoir donnant lieu à des possibilités et à des limites :

Udod (2008) s’appuie sur les travaux de Michel Foucault pour explorer le pouvoir du personnel cadre infirmier. Foucault indique aussi que le pouvoir n’est pas une propriété, mais plutôt une relation ou une situation… . . . Un pouvoir exercé par rapport à d’autres provoque des réactions et des effets (voir Udod, p. 81). Le pouvoir est considéré comme une stratégie, ce qui suggère que le personnel infirmier déploie des tactiques pour se conformer au pouvoir et éviter de le combattre. Enfin, le pouvoir ne se manifeste pas que dans les actions des leaders. Il se manifeste aussi dans les actions des personnes qui y résistent (pensons aux dénonciateurs). En résumé,

Pouvoir et soins de santé pour les Autochtones

Reconnaître les conséquences de la colonisation et des pensionnats sur la santé et le bien-être des populations autochtones demande aux leaders infirmiers d’examiner attentivement le lien entre le pouvoir et les diverses populations et, plus particulièrement, la relation entre le pouvoir et la population autochtone. Les travaux de Foucault exigent que nous reconnaissions la façon dont les relations de pouvoir façonnent la production de la vérité (Macias, 2015, p. 225) et dont le discours définit et limite la liberté du sujet (p. 231). Foucault suggère également qu’un changement de discours peut donner lieu à la liberté.

Madeleine Dion Stout (2015), une locutrice du cri originaire de l’Alberta devenue infirmière autorisée il y a environ 46 ans, a travaillé pour améliorer la santé des Autochtones en changeant le discours sur le pouvoir. Elle a abordé le besoin pour les Autochtones de développer leurs propres déterminants de la santé, plutôt que d’accepter les valeurs de la société colonisatrice. Elle a expliqué avec grande éloquence, en cri et en anglais, comment les Autochtones feront pour reprendre leurs droits sur leur santé et leur bien-être. Selon ses propres dires :

Les changements en matière de propriété de la santé et du bien-être des Autochtones deviennent rapidement de plus en plus évidents dans la relation entre Santé Canada et la population autochtone. Conformément aux souhaits des peuples autochtones du Canada de disposer d’un plan de santé qui répond à leurs besoins, le gouvernement du Canada a conçu le plan suivant : Soins à domicile et en milieu communautaire des Premières Nations et des Inuits (SDMCPNI) : plan décennal (2013-2023) (Santé Canada, 2015). Ce plan fournit un modèle de collaboration avec les partenaires des Premières Nations et des Inuits dans les soins de santé. Il sera mis à jour tous les ans ou au besoin. Le plan est conçu pour répondre aux besoins uniques des peuples autochtones et représente « [u]n continuum de services de soins à domicile et en milieu communautaire qui sont complets, sensibles à la culture, accessibles, efficaces et équivalents à ce que reçoivent les autres citoyens canadiens, et adaptés aux besoins particuliers des Premières Nations et des Inuits en matière de santé et de services sociaux. » (Santé Canada, 2015, p. 1).

10.6 Autonomisation et défense d’une cause

Les discussions sur l’autonomisation du personnel infirmier dans le milieu de la santé sont présentes dans l’ensemble de la littérature mondiale sur les soins infirmiers. L’autonomisation est le fait de donner officiellement l’autorité ou le pouvoir au sens de la loi de promouvoir le plein épanouissement ou son influence (inspiré de la définition du terme empowerment dans le dictionnaire Merriam-Webster, s.d.). Pour mieux comprendre le concept, tournons-nous vers la définition de Conger et Kanungo(1988) : processus par lequel on renforce les sentiments d’efficacité personnelle des membres d’une organisation en relevant les conditions qui favorisent l’impuissance et en les supprimant au moyen de pratiques organisationnelles officielles et des techniques officieuses permettant de fournir de l’information sur l’efficacité (p. 474). De nombreux.euses chercheur.euse.s infirmier.ère.s ont étudié ce concept pour tenter de mieux comprendre la relation entre l’autonomisation, les travailleurs et le milieu de travail.

Autonomisation structurelle

Bien des recherches sur l’autonomisation dans la littérature récente sur les soins infirmiers portent sur le travail ethnographique de Kanter (1993) sur l’autonomisation structurelle. Ce travail porte sur les aspects contextuels ou sociostructurels d’un organisme qui favorisent l’autonomisation. L’autonomisation structurelle signifie le partage du pouvoir et le transfert éventuel du pouvoir de décision des gestionnaires aux subalternes dans la hiérarchie organisationnelle. L’applicabilité du pouvoir partagé aux besoins des employés est la clé du succès de l’autonomisation structurelle qui permet aux employés de prendre des décisions liées à leur travail ou à leur rôle (Spreitzer, 2008).

L’autonomisation structurelle comporte quatre dimensions (Havens et Laschinger, 1997). Les employés d’un organisme profitent de l’autonomisation structurelle lorsqu’ils ont accès à ce qui suit : (1) des occasions (avancement ou nouvelles expériences); (2) de l’information (connaissances sur l’organisation nécessaires pour être efficace); (3) des ressources telles que l’équipement, les fournitures et le personnel nécessaires pour effectuer le travail quotidien; et (4) un soutien (de la part des collègues et des supérieurs, si nécessaire, pour accomplir le travail et prendre des décisions). L’accès à l’autonomisation structurelle se fait par le biais du pouvoir officiel (le poste d’une personne dans l’organisation) et du pouvoir officieux (réseaux et alliances avec les superviseurs, les pairs et les collègues, tant à l’intérieur qu’à l’extérieur de l’organisation). La présence des dimensions structurelles des occasions, de l’information, des ressources et du soutien fait que l’effectif devient autonome, est satisfait au travail et demeure en poste (Wagner et coll., 2010).

Autonomisation psychologique

L’autonomisation psychologique est un autre point de vue de l’autonomisation que l’on trouve dans la littérature récente. Elle porte davantage sur des aspects plus petits que l’autonomisation structurelle, notamment sur l’autonomisation psychologique d’une personne ou sur ses perceptions du pouvoir; Spreitzer (2008) parle des réactions d’une personne aux structures, politiques et pratiques avec lesquelles il doit travailler (p. 55). L’autonomisation psychologique ne porte pas sur le fait de partager le pouvoir organisationnel du gestionnaire, mais plutôt sur la façon dont les employés expérimentent leur travail. L’autonomisation psychologique se compose des éléments suivants : (1) le sens (l’adéquation entre les exigences du travail et les idéaux ou les standards de la personne); (2) la compétence (la confiance d’une personne dans sa capacité à accomplir correctement le travail demandé); (3) l’autodétermination (le sentiment de contrôle sur son travail); et (4) les retombées (le sentiment d’avoir une incidence sur les résultats importants au travail) (Spreitzer, 2008).

Théorie sociale critique et autonomisation

Les leaders en soins infirmiers sont également conscients de l’importance de la théorie sociale critique pour l’autonomisation en soins infirmiers. La théorie sociale critique s’efforce de faire prendre conscience de la manière dont la culture et les normes au quotidien contraignent les gens ou leur enlèvent tout pouvoir. Elle s’efforce de démanteler les obstacles oppressifs qui se révèlent dans les échanges qui comportent des valeurs et des normes cachées, lesquelles diffèrent en fonction de la situation et des participants (Sumner et Danielson, 2007). Selon Clune et Gregory, une personne qui remet en question le statu quo dans le monde social adopte une approche sociale critique (2015, p. 202).

Manias et Street (2000) décrivent quatre grands domaines théoriques de la théorie sociale critique :

1. La théorie de la fausse conscience montre qu’un groupe de personnes peut entretenir un ensemble commun de fausses croyances (les personnes qui n’ont pas la peau blanche sont inférieures).
2. La théorie de la crise exige que les gens examinent la façon dont leur mécontentement menace la cohésion d’une société (les actions terroristes de l’ÉIIS).
3. La théorie de l’éducation selon laquelle les personnes reçoivent un avantage de la scolarisation (information sur les conséquences du terrorisme sur le bien-être des personnes).
4. La théorie de l’action transformatrice qui s’appuie sur la préparation de plans pour changer les choses (l’OMS détermine des objectifs de développement durable).

La théorie sociale critique est importante pour le personnel infirmier qui est dans une relation de soins et de communication unidirectionnelle avec la patientèle. La majorité de la littérature sur les soins infirmiers parle des attentes de la patientèle à l’égard du personnel infirmier. Par contre, les besoins humains du personnel infirmier qui doivent être satisfaits dans sa relation avec la patientèle sont rarement, voire jamais, étudiés (Sumner et Danielson, 2007, p. 30). Peut-être est-il temps d’examiner la structure de pouvoir de ces relations unidirectionnelles entre le personnel infirmier et la patientèle. De la même manière, à titre d’aspirants leaders infirmiers, il est nécessaire de porter un regard critique sur les relations entre ces responsables et leurs subordonnés et avec l’organisme de soins de santé. La théorie sociale critique permet d’examiner les besoins du personnel infirmier et de réfléchir à la manière dont ces besoins peuvent être satisfaits, tout en réfléchissant à l’asymétrie inhérente aux relations (Sumner et Danielson, 2007).

La théorie critique de la race, la théorie queer et la théorie féministe sont des exemples de théories critiques sociales bien connues. Une autre théorie sociale critique importante pour la profession infirmière porte sur les groupes opprimés. MacPhee (2015) affirme que le personnel infirmier est considéré par les sociologues comme un groupe opprimé ou un groupe dont les libertés et les droits sont restreints par des inégalités imposées par la société (p. 189). MacPhee souligne que les membres d’un groupe opprimé ne réalisent pas qu’ils sont impuissants dans une situation issue d’une construction sociale et qu’elle peut être remise en question. Sans surprise, les membres des groupes opprimés ont tendance à dominer ou à opprimer les autres (intimidation et violence envers les pairs). Cependant, la théorie critique sociale peut aider les membres des groupes opprimés, comme le personnel infirmier, à mieux comprendre son comportement grâce à la réflexion et à l’éducation. Cette nouvelle compréhension peut les motiver à s’engager dans une action transformatrice qui remet en question leur impuissance socialement programmée.

10.7 Dénonciation et défense d’une cause

La dénonciation est un acte conscient de divulgation de pratiques et de comportements organisationnels ou individuels à ceux susceptibles d’apporter un changement (Jackson et coll., 2011, p. 656). Le code de déontologie de l’AIIC appuie la dénonciation en cas de manquement à l’éthique : « Les infirmières et infirmiers appuient un climat de confiance qui favorise l’ouverture, encouragent la remise en question du statu quo et soutiennent les personnes qui prennent la parole pour traiter en toute bonne foi de questions préoccupantes (comme la dénonciation) (2017, p. 20). » Toutefois, la dénonciation peut s’avérer très difficile pour un membre du personnel infirmier, car elle signifie une accusation publique qui peut faire que cette personne soit perçue comme déloyale envers l’organisme. Malgré cette difficulté, le personnel infirmier a la responsabilité de dénoncer et de signaler aux responsables les cas où la patientèle risque de subir un préjudice ou s’il observe une expérience de mauvaise qualité liée à un environnement de soins inadéquat.

La façon dont les responsables organisationnels répondent aux préoccupations liées aux manquements à l’éthique dépend souvent de l’organisme. Le personnel infirmier peut craindre que les contrats de travail comportant des clauses de confidentialité donnent la priorité aux problèmes organisationnels plutôt qu’aux préoccupations du personnel et de la patientèle (Jackson et coll., 2011). Ces clauses de confidentialité mènent parfois au secret et au refus de divulguer des renseignements risqués ou susceptibles de mener à la stigmatisation (Ellenchild Pinch, 2000). La perception voulant que les gestionnaires et les leaders organisationnels ne répondent pas aux préoccupations de la clientèle peut pousser le personnel infirmier à porter ces problèmes à l’attention des personnes en position de pouvoir à l’extérieur de l’organisme. La personne qui divulgue les problèmes à l’extérieur de l’organisme afin de régler les préoccupations de la patientèle et de protéger le bien-être du personnel peut ne pas respecter la confidentialité et risquer d’en subir les conséquences. La dénonciation est toujours le dernier recours (Reid, 2013).

Figure 10.8.1 Campagne des 99 paires de chaussures

La défense des intérêts de tous les patients est un élément important de la garantie de la qualité des soins de santé. Le personnel infirmier peut réagir au contexte social, politique et économique de leur environnement pour défendre les patients et leurs familles par le biais d’un activisme politique invisible. Cet activisme invisible est lié à de solides partenariats avec le public, les résidents, le gouvernement et d’autres structures de pouvoir. Une communication constante avec les groupes communautaires, y compris le gouvernement et les médias, est nécessaire pour entretenir ces partenariats (Paterson, Duffet-Leger et Cruttenden, 2009). Le travail visant à entretenir des relations positives avec la communauté peut éloigner le personnel infirmier de ses responsabilités en santé centrées sur la patientèle. Par conséquent, il est important de penser que la défense collective des intérêts, laquelle serait réalisée par les associations professionnelles et les syndicats, peut étendre la portée du personnel infirmier afin d’aborder les problèmes systémiques dans les établissements de santé et la bureaucratie (Mahlin, 2010, p. 247). Mahlin insiste sur le fait que de nombreuses difficultés de la patientèle sont le résultat direct de problèmes systémiques liés à l’attribution inappropriée des ressources en santé, pensons aux médicaments coûteux que la patientèle ne peut pas se permettre à sa sortie de l’hôpital, et à la dotation inadéquate en santé. Agir et trouver des solutions à ces problèmes systémiques sont des actions souvent hors de portée du personnel infirmier, mais elles relèvent certainement de celle des groupes de professionnels de la santé.

Résumé

Le présent chapitre porte sur les responsabilités éthiques des leaders en soins infirmiers à défendre la santé. Un leader qui comprend comment utiliser le pouvoir est plus susceptible de bien mener la défense des intérêts. Selon les travaux de Foucault, nous savons que nous devons étudier la relation entre la santé, le pouvoir et la diversité des populations. Au Canada, il faut porter une attention aux populations autochtones si l’on veut changer la donne.

Les responsables du personnel infirmier doivent également se pencher sur le lieu de travail et examiner comment la présence ou l’absence de l’autonomisation structurelle et psychologique des professionnels de la santé joue sur les soins prodigués aux patients. La théorie sociale critique suggère que la réflexion sur les rôles du personnel infirmier dans les systèmes de santé donne les moyens au personnel infirmier de faire la défense d’une cause avec efficacité. Les leaders infirmiers qui souhaitent ardemment défendre la santé peuvent se joindre à d’autres membres du personnel infirmier pour mener une action politique visant à modifier les pratiques actuelles en santé. Lorsqu’il ne reste plus aucune solution pour défendre la santé des personnes vulnérables, la dénonciation peut être utilisée en dernier recours.

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Introduction

Le chapitre 11 est une synthèse de la théorie et des connaissances concrètes dans les domaines de la résolution des différends et des conflits, du dialogue, des négociations selon les intérêts et de la résolution collaborative des problèmes. Le contenu s’inspire de l’expérience des médiateurs du Bureau de règlement des différends du ministère de la Justice de la Saskatchewan, de CDR Associates (Boulder, Colorado), de l’Oregon Mediation Association, du Justice Institute of British Columbia, de Kilmann Diagnostics et du Center for Congregational Health. Le modèle de résolution des conflits mis de l’avant a été utilisé par des responsables du personnel infirmier, officiels ou officieux, dans de nombreux environnements de soins de santé en Saskatchewan. Outre la description du modèle, le chapitre permet de comprendre les conflits et cinq approches différentes de gestion des conflits. Chacune est ensuite appliquée à des situations ou environnements en soins infirmiers hypothétiques afin de faire transparaître la mise en œuvre de la théorie sur le terrain. Le chapitre se conclut par une analyse des données probantes.

Figure 11.2.1 Types de conflits

Accommodement

Les personnes accommodantes se soucient davantage des relations que des objectifs. L’accommodement se dissocie de la confrontation, car la personne ignore ou passe outre ses propres préoccupations et privilégie celles d’autrui. Une telle stratégie est utilisée pour établir des adaptations ou des ajustements réciproques. Le résultat peut être encourageant pour ceux qui l’adoptent, mais lorsque l’autre partie ne renvoie pas l’ascenseur, un conflit peut en résulter. D’autres peuvent considérer que les personnes qui adoptent le modèle se contentent de montrer qu’elles restent fidèles à leur personnalité et n’ont besoin de rien en retour. Les personnes accommodantes n’attendent en effet rien en retour, mais ont tendance à éprouver du ressentiment en l’absence d’une relation de réciprocité. Lorsque ce sentiment grandit, les personnes accommodantes optent alors pour une approche de confrontation parce qu’elles en ont assez de se sentir « utilisées ». Une telle situation est donc source de confusion et de conflit.

Tableau 11.3.3 Accommodement

Types d’accommodements	Conséquences	Mise en contexte
Atténuer le conflit pour maintenir l’harmonie en apparence. Se sacrifier. Céder au point de vue de l’autre.	Des relations favorisent la résolution efficace de problèmes futurs. À l’avenir, la partie opposée serait plus réceptive aux besoins de l’autre. La communication ne s’améliore pas.	Si l’issue importe peu ou si l’enjeu est plus important pour l’autre partie. L’harmonie prévaut sur le résultat. Il faut agir de bonne foi pour résoudre les problèmes à l’avenir. Quelqu’un est en tort ou est dans une posture où la confrontation peut nuire.

Compromis

Le compromis permet de trouver un équilibre entre le souci des objectifs et des relations. L’objectif est de trouver rapidement une solution convenable aux deux parties, qui en général renoncent à quelque chose et réussissent à s’entendre. Le compromis est souvent utilisé dans les négociations collectives, car généralement il faut résoudre plusieurs questions en peu de temps.

Tableau 11.3.4 Compromis

Types de compromis	Conséquences	Mise en contexte
Reconnaître les différences. Faire des concessions. Trouver un terrain d’entente.	Les deux parties peuvent avoir l’impression d’avoir perdu une bataille et ressentiraient donc un désir de vengeance. Aucune relation n’est forgée, mais la situation ne doit pas s’envenimer pour autant. Une impasse pourrait persister. Le problème n’est pas approfondi.	Il faut régler rapidement la situation à cause des contraintes de temps. La collaboration ou la confrontation n’ont pas abouti. Des solutions à court terme sont de mise dans l’attente de renseignements supplémentaires.

Collaboration

La collaboration est une approche qui témoigne d’un souci manifeste des objectifs et des relations. Elle est utilisée pour tenter de répondre aux préoccupations de toutes les parties. La confiance et la volonté de prendre des risques sont essentielles pour qu’elle soit efficace.

Tableau 11.3. Collaboration

Type de collaboration	Conséquences	Mise en contexte
Optimiser les ressources déterminées. Augmenter les ressources. Écouter et communiquer pour favoriser la compréhension des intérêts et des valeurs. Apprendre de l’expérience des autres.	Établir des relations et augmenter les chances de résoudre des problèmes futurs. Promouvoir des solutions créatives.	Les parties participent activement dans la démarche et disposent de suffisamment de temps. L’enjeu est trop important pour faire l’objet d’un compromis. De nouvelles perspectives peuvent être bénéfiques pour trouver des solutions créatives. Le désir de surmonter les ressentiments qui ont nui à la résolution des problèmes est palpable. Des intérêts et des problèmes divers sont en jeu. Les parties en cause peuvent passer à autre chose.

11.4 Comment mettre en œuvre une approche?

Il arrive parfois que certains optent pour une approche défavorable à la situation. Cependant, les seuls actes que vous pouvez contrôler sont les vôtres. Il est important de faire preuve de souplesse et de changer d’approche selon la situation et les collègues. Lorsque quelqu’un adopte une approche nuisible à la situation, il est important de comprendre les motivations sous-jacentes. Voici quelques exemples :

Les personnes qui évitent les conflits ont sans doute besoin de se sentir physiquement et émotionnellement en sécurité. En ce qui les concerne, on doit leur montrer qu’on prendra le temps de les écouter et de les comprendre.

Les personnes dissidentes souhaitent voir des progrès en vue d’atteindre leurs objectifs. En ce qui les concerne, on dirait par exemple : « Nous trouverons une solution, mais il se peut que nous mettions un peu de temps à y arriver. »

Les adeptes du compromis veulent savoir s’ils recevront quelque chose en retour. En ce qui les concerne, on dirait par exemple : « Nous regardons ce film ce soir, mais tu choisiras le prochain. » (Respectez vos promesses.)

Les personnes accommodantes veulent que les relations demeurent cordiales, peu importe l’issue de la situation. En ce qui les concerne, on peut dire par exemple : « Il n’y aura aucune incidence sur notre relation ou notre façon de travailler. »

Les adeptes de la collaboration veulent connaître les attentes des autres avant de faire part de leurs besoins. En ce qui les concerne, on peut dire : « Je m’attends à telle ou telle chose. . . . Et vous? »

Toute approche de gestion de conflit est appropriée ou défavorable selon le moment ou la situation. Il est important de réfléchir à l’approche la plus bénéfique pour le problème en question. Une mauvaise stratégie risque d’envenimer les conflits, de nuire aux relations et d’entraver la capacité à atteindre efficacement les objectifs. Une bonne démarche permet d’instaurer la confiance dans les relations, d’atteindre les objectifs et de désamorcer les conflits.

Toute personne est en mesure d’utiliser une approche du conflit et de dévier de son style naturel si nécessaire. Les gens abordent les conflits avec leur style le plus dominant lorsqu’ils sont stressés, mais peuvent apprendre et mettre en application d’autres stratégies avec de la pratique et de la conscience de soi. Lorsque l’on fait face à des personnes qui n’ont peut-être pas appris à s’écarter de leur style de conflit préféré, il est important de comprendre les motifs qui ont engendré la situation. Ce faisant, toutes les parties concernées peuvent mettre la main à la pâte pour atteindre un objectif commun.

11.5 Escalade des conflits

Bon nombre d’universitaires et de spécialistes en résolution des conflits ont observé des schèmes prévisibles dans l’envenimement des conflits. On parle souvent du conflit comme une entité distincte; il est vrai qu’un différend qui s’aggrave peut sembler prendre vie. Les conflits s’enveniment souvent à outrance, à moins qu’on décide de tout mettre en œuvre pour y mettre fin.

Voici un exemple d’escalade d’un conflit. La plupart des gens se reconnaîtront dans la description.

Un conflit survient. . .

• Les parties prennent connaissance du problème et tentent de le gérer raisonnablement. Souvent, elles l’attribuent à un « malentendu » et indiquent qu’elles « trouveront une solution ».
• La coopération fait tranquillement place à une confrontation. (« Je lâcherai le morceau s’ils le font d’abord. ») Les protagonistes pensent petit à petit que le conflit résulte d’une action délibérée de la part de l’autre. (« Ils savaient que ça arriverait. ») Le ton durcit et chacun reste campé sur ses positions, ce qui crée des échanges conflictuels. Les parties commencent à prendre des mesures pour renforcer leur point de vue et se tournent vers les autres pour obtenir leur appui. (« Ne trouvez-vous pas que c’est déraisonnable? » Avez-vous vu à quel point cet idiot me manque de respect? »)
• À mesure que la communication se détériore, chaque partie juge l’autre et lui prête de mauvaises intentions. (« Je suis certain qu’il va. . . » « Ce genre de personne fait . . » « Son jugement est tellement aveuglé. Il pense sans doute que. . . ») La pensée de groupe prend le dessus, car chaque protagoniste tente d’obtenir l’appui des autres. (« Nous devons être forts et faire front commun. » Les parties tentent de dénicher d’autres problèmes; elles sont aveuglées par leurs observations.
• Les parties finissent par croire que la coopération ne permettra pas de résoudre le problème en raison des actions de l’autre. Chacun devient de plus en plus agressif. (« J’ai tout essayé pour lui faire entendre raison. » « Il est temps de durcir le ton. » « Je vais mettre fin à toute cette situation. »)
• Chaque partie estime être dans son droit et se rejette la faute. Surviennent ensuite de la généralisation et des stéréotypes. (« Je connais ce genre de personnes. . . . Elle ne s’en tirera pas à bon compte. Les parties se jugent et se font la morale, chacune estimant être dans son droit. (« C’est une question de principe. » Que penseront les gens si on se laisse faire? »)
• Le conflit s’envenime et implique de plus en plus de personnes. Les protagonistes anticipent ou prévoient de vives confrontations, ce qui les rend inévitables. Chaque partie considère son geste valable, car l’autre a, selon elle, clairement fait preuve d’un manque de qualités humaines. (« Quel con! Il va falloir frapper fort. »
• Toutes les parties impliquées semblent désormais croire que l’objectif du conflit est de porter en premier préjudice aux autres par prévention. (« Tu vas me le payer cher, coûte que coûte. ») Le conflit dépasse l’entendement; l’objectif principal est de nuire à l’autre, même à ses propres frais. (« Tous les coups sont permis . . » « On a atteint un point de non-retour. » « Il me prend pour un imbécile ou quoi? »)
• Enfin, la destruction de l’autre, même si elle implique l’autodestruction, est la force motrice. (« Je parviendrai à mes fins, même si je dois y passer ma vie. . . »)

La figure 11.5.1, intitulée « spirale infernale du conflit », montre comment un conflit peut rapidement devenir hors de contrôle. Observer et écouter les personnes en conflit permet généralement de déterminer où elles se situent dans l’escalade et d’anticiper la suite des choses. Ce faisant, il est possible de trouver rapidement des approches adéquates pour apaiser la situation.

11.6 Sortir de la spirale infernale Calmer les tensions

Les personnes impliquées dans un conflit doivent accepter de faire la part des choses pour apaiser les tensions, ce qui peut être effrayant, car il faut montrer sa vulnérabilité et verbaliser ses émotions. L’intelligence émotionnelle du responsable en soins infirmiers joue un rôle important dans la gestion des conflits. En prenant des initiatives pour apaiser un différend, et ce, peu importe l’issue, le responsable montre sa volonté de rétablir la confiance, le respect et une bonne communication. Agir de la sorte favorise également la mise en œuvre de changements en apprenant et en adoptant de nouveaux comportements et de nouvelles habiletés pour collaborer efficacement, tant sur le plan individuel que collectif.

Généralement, lorsqu’un conflit n’est pas désamorcé et résolu adéquatement, s’ensuit une relation de plus en plus conflictuelle. Chacun est très sensible aux actions de l’autre et émet rapidement des hypothèses. Des actions considérées auparavant comme innocentes ou acceptables peuvent être perçues comme menaçantes. Chaque conflit non résolu réduit le temps nécessaire pour mettre fin à cette spirale en raison de cette sensibilité accrue. Les recommandations suivantes sont des suggestions pour atténuer chaque étape de l’escalade du conflit. La capacité à maîtriser la peur et à être vulnérable est une étape essentielle de la désescalade.

Résumé

Les conflits sont inévitables, surtout pour les responsables. Les responsables du personnel infirmier compétents prennent le temps de comprendre les causes des conflits, apprennent à les gérer et à les résoudre. La première étape de la gestion des conflits est de réfléchir à ses propres expériences et de comprendre son approche personnelle. Après avoir développé un style de prédilection, les responsables efficaces apprennent à comprendre celui des autres personnes et à adapter leurs approches en conséquence. Bons observateurs, ils s’exercent à désamorcer des situations et aident les personnes à trouver une solution. À ce propos, il ne faut pas appréhender la gestion des conflits, au contraire, elle s’apprend et se pratique. La patience est de mise.

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Introduction

Selon l’Association des infirmières et infirmiers du Canada, le leadership infirmier repose sur la réflexion critique, l’action et la défense des intérêts, et il s’exerce dans tous les rôles et domaines de la discipline. Il se manifeste dans toutes les sphères des soins infirmiers (milieu clinique, universitaire et administratif, dans la recherche et les politiques), dans un éventail de contextes et à différents paliers. Le leadership se reflète dans des postes officiels, spécifiques ou dans des rôles officieux du personnel infirmier. Dans le champ administratif, on parle

Le chapitre porte sur les outils et les ressources à la disposition des gestionnaires sur le plancher (infirmière gestionnaire p. ex.) et s’appuie sur les pratiques infirmières éthiques et les valeurs professionnelles abordées au chapitre 10.

12.1 Leadership infirmier

Le leadership infirmier joue un rôle charnière dans la réalité professionnelle du personnel et a des effets sur l’ensemble du système de santé et de la population canadienne (AIIC, 2009a, p 1). Cela dit, il joue peut-être un rôle encore plus crucial dans le cas des gestionnaires en soins infirmiers, car ils chapeautent les activités quotidiennes au travail. Les tâches s’articulent entre autres autour de la sélection des employés, du recrutement, de l’orientation, du perfectionnement et de l’évaluation du personnel, de l’affectation et de la gestion des ressources, de la gestion des risques, de la sécurité de la patientèle et des responsabilités financières. Les gestionnaires en soins infirmiers sont également censés inspirer, guider et orienter le personnel et les autres professionnels de la santé. Ils supervisent et inspirent la pratique du plus grand nombre de professionnels de première ligne et, par conséquent, des plus grands groupes du système de santé. En 2015, plus de 80 % du réseau était composé de personnel infirmier (ICIS, 2016). En moyenne, les gestionnaires en soins infirmiers supervisent près de 56,9 employés, et certains plus de 100 (OHA, 2011). Les gestionnaires qui soutiennent avoir une grande marge de manœuvre sont plus susceptibles d’avoir :

• plus de 80 membres du personnel sous leur responsabilité;
• la responsabilité de trois unités ou plus (espaces physiques dans différents secteurs géographiques);
• la responsabilité budgétaire;
• des allocations budgétaires supérieures à 7 millions de dollars.

À ce titre, les gestionnaires en soins infirmiers sont les mieux outillés pour inculquer les principes des soins infirmiers professionnels au personnel. Au début des années 1980, des études en milieux hospitaliers américains explorent l’importance de la relation entre personnel infirmier et leaders. Elles ont d’ailleurs démontré que l’obtention du statut d’hôpital magnétique favorisait une plus grande satisfaction des effectifs et des environnements de travail très dynamiques avec des résultats positifs pour la patientèle. Le Magnet Recognition Program® (ou programme de reconnaissance de l’attractivité) met en lumière les établissements de soins de santé qui (1) améliorent leur environnement de travail pour créer une culture qui valorise l’excellence dans les soins infirmiers et la pratique professionnelle et (2) démontrent leur capacité à attirer et à retenir le personnel infirmier professionnel.

De plus, les gestionnaires en soins infirmiers sont spécialistes de la transmission du savoir. Ils mettent en application les directives politiques de l’organisation à l’avant-plan des soins de santé tout en apportant à la haute direction de l’information sur la prestation des soins et les exigences de la pratique afin d’orienter les politiques. Par conséquent, ils jouent un rôle d’intermédiaire essentiel et l’application des directives organisationnelles repose sur leurs épaules. Néanmoins, cette position unique ne confère pas que des avantages. La tâche est exigeante, car il faut répondre aux besoins et aux priorités de l’organisation tout en gérant les ressources afin que le personnel prodigue des soins d’une excellente qualité. Les gestionnaires en soins infirmiers doivent constamment concilier responsabilités et obligations de rendre compte entre le personnel et les responsables dont ils relèvent. Accroître la satisfaction au travail, réduire le roulement du personnel, gérer une main-d’œuvre multigénérationnelle, appuyer la recherche et atteindre les objectifs satisfaisants sont autant de fonctions à remplir dans un contexte d’amélioration continue de la qualité et, souvent, de restrictions budgétaires.

12.2 Transformation du système de santé

Le cadre à trois volets de l’Institute for Healthcare Improvement

Les soins de santé sont en constante évolution, souvent grâce à de multiples projets novateurs à différentes échelles menés simultanément. Bien que certains aboutissent, contrairement à d’autres, ils sont tous conçus pour trouver des solutions aux problèmes complexes présents dans le système de santé. Bon nombre des améliorations sont conformes au cadre à trois volets de l’Institute for Healthcare Improvement, dont les objectifs sont les suivants : (1) améliorer l’expérience du patient; (2) améliorer la santé de la population et (3) réduire le coût des soins de santé par habitant (IHI, n. d.). La triade d’objectifs, souvent désignés « meilleure santé », « meilleurs soins » et meilleure valeur », a été la pierre d’assise de l’enquête de la Commission nationale d’experts et du rapport final, Un appel à l’action infirmière : La santé de notre nation, l’avenir de notre système de santé (2012). La commission a tout mis en œuvre pour trouver les solutions les plus fructueuses, efficaces et durables pour répondre aux besoins de santé changeants et criants de la population canadienne des Canadiens au 21^e siècle. Selon la commission :

Les responsables des politiques et les décideurs, inspirés par le cadre à trois volets, ont reconnu qu’une transformation de grande envergure du système de santé était de mise pour répondre au souci d’offrir aux Canadien.ne.s des soins de santé durables et de grande qualité.

Transformation du système de soins de santé canadien (principaux thèmes)

Les préoccupations concernant la viabilité financière du système de santé canadien, ainsi que la baisse de rendement comparé aux autres pays du Commonwealth et les besoins grandissant en services de soins, ont incité les gouvernements à lancer la transformation du système au moyen de diverses politiques de financement, de structure et d’organisation. Ci-dessous sont présentés sept éléments fondamentaux de la transformation.

Soins de santé primaires Le système évolue petit à petit vers un modèle fondé sur les soins de santé primaires et les déterminants sociaux de la santé. En 1978, l’OMS a adopté l’approche des soins de santé primaires comme assise conceptuelle d’une prestation efficace de soins de santé. Voici les cinq principes des soins de santé primaires :

1. accessibilité;
2. participation du public;
3. promotion de la santé;
4. technologies appropriées;
5. collaboration intersectorielle.

Communauté. Des efforts sont déployés pour déplacer progressivement les services de soins de santé du milieu hospitalier vers les milieux communautaires, pour offrir un meilleur accès.

Prestation des soins de santé. Le mode de prestation des soins de santé évolue également. Les politiques sociales actuelles du Canada, qui mettent l’accent sur les populations marginalisées et les recommandations de la Commission de vérité et réconciliation, exigent une plus grande inclusivité, un atout pour la prestation des soins.

Pratique interprofessionnelle Le personnel infirmier évolue de plus en plus au sein d’équipes interprofessionnelles et en est responsable.

Établissement des limites professionnelles. Dans le cadre des équipes interprofessionnelles, les responsables en soins infirmiers exercent dans les limites de leur profession et les définissent aux autres professionnels. Elles sont explicitement décrites dans la législation provinciale relative au personnel infirmier autorisé, par exemple dans la Registered Nurses Act (loi sur les infirmières autorisées de 1988), ainsi que dans les documents relatifs aux normes et aux compétences (voir le College of Registered Nurses of Saskatchewan, 2013). Le personnel infirmier autorisé se porte également « garant des normes de pratique et des valeurs infirmières décrites dans le code de déontologie » (CRNS, anciennement la SRNA, 2018).

Gestion des maladies chroniques. La gestion des maladies chroniques est désormais une priorité compte tenu de l’augmentation des taux de maladies chroniques et du vieillissement de la population. Les taux de cancer, de diabète et d’hypertension ont augmenté chez les personnes âgées entre 2003 et 2009 (ICIS, 2011). Des études ont montré que la patientèle nécessitant des soins de santé dispendieux ne représente qu’une faible proportion de la population; or elle monopolise une grande partie du financement. Par exemple, « près de 1,5 % de la population ontarienne correspond aux 5 % d’usagers les plus coûteux des services hospitaliers et de soins à domicile de l’Ontario, ce qui représentait 61 % des coûts » (Rais et coll., 2013). Sans grande surprise, les personnes âgées représentent la majorité des usagers les plus coûteux pour le système de santé.

Technologies. Les technologies, utilisées tant par les prestataires de soins de santé que par la population en général, influencent les interactions au sein du système. Elles permettent également de fournir des analyses de mégadonnées afin de favoriser la prise de décisions éclairées.

12.3 Diriger et gérer dans l’environnement actuel des soins de santé

Pour diriger efficacement dans un environnement en constante évolution, les responsables du personnel infirmier doivent être novateurs, dynamiques et à l’avant-garde. Exercer de bonnes compétences en matière de gestion est le b.a.-ba d’un bon leader et les habiletés de leadership sont nécessaires pour une bonne gestion (AIIC, 2009a, p.2). Si les gestionnaires en soins infirmiers doivent acquérir de solides compétences en matière d’organisation et de gestion, des habiletés de leadership efficaces sont également de mise pour évoluer dans les environnements de travail difficiles d’aujourd’hui, marqués par des contraintes humaines, financières, temporelles et liées à d’autres ressources. Les leaders infirmiers sont

Il existe diverses ressources pour définir et façonner le leadership en soins infirmiers. L’Association des infirmières et infirmiers autorisés de l’Ontario (2013) a élaboré un guide de pratiques exemplaires sur le développement et la viabilité du leadership. De plus, Huston (2008) propose huit aptitudes, des compétences essentielles pour les responsables du personnel infirmier

en 2020 :

1. Une vision ou une approche holistique en ce qui concerne les soins de santé et les enjeux professionnels en soins infirmiers.
2. Des compétences technologiques, qui favorisent des relations, interactions et processus opérationnels fluides et flexibles.
3. Des compétences décisionnelles pointues fondées sur la science empirique.
4. La capacité à créer des cultures organisationnelles qui mettent en avant la qualité des soins de santé et la sécurité des patients et du personnel.
5. Comprendre et intervenir de manière appropriée dans les processus politiques.
6. Des compétences élargies en matière de collaboration et de création d’équipes.
7. Trouver un équilibre entre l’authenticité et les attentes en matière de performances.
8. La capacité de prévoir et de s’adapter rapidement à un système de soins de santé caractérisé par des changements rapides et la désorganisation.

Diverses théories et approches du leadership ont défilé au fil des ans, en raison d’une variété de contextes et de valeurs sociétales et générationnelles. Le leadership est moins hiérarchisé, moins porté sur les tâches, mais davantage sur les relations, avec des cadres de collaboration qui ont évolué (voir chapitre 1). Les leaders infirmiers, y compris les gestionnaires, doivent toujours prêcher par l’exemple en adoptant un comportement professionnel, avant-gardiste, collaborateur et empreint de compassion, tout en s’appuyant sur des données probantes. Pour ce faire, ils doivent définir les valeurs personnelles, professionnelles et organisationnelles. Ils doivent d’ailleurs trouver leur propre voie, puis exprimer de façon claire et nette leurs valeurs. Les valeurs professionnelles figurent dans le Code de déontologie de l’AIIC (2017a), auquel sont soumis les leaders infirmiers dans tous les champs d’activité (voir chapitre 10). Le personnel infirmier et les gestionnaires peuvent être confrontés à des problèmes éthiques lorsqu’ils tentent de gérer et de diriger dans un environnement en constante évolution et où les ressources sont limitées. Faire preuve d’un leadership éthique est essentiel au rôle du personnel infirmier professionnel. Les deux prochaines sections décrivent les responsabilités éthiques des leaders infirmiers en matière de dotation et d’aide médicale à mourir.

Dotation sécuritaire en personnel infirmier

L’une des principales fonctions des gestionnaires en soins infirmiers est la gestion des ressources, du budget et du personnel. Une dotation appropriée, fondée sur des données probantes et sûres, est une responsabilité cruciale, qui peut souvent provoquer une détresse morale. Une dotation sécuritaire en personnel infirmier est essentielle pour les retombées pour la patientèle, les prestataires, l’organisation et le système (Berry et Curry, 2012). L’AIIC et la Fédération canadienne des syndicats d’infirmières et d’infirmiers (FCSII) ont mis au point une boîte à outils en ligne sur la dotation sécuritaire en personnel infirmier, fondée sur des données éprouvées et composée de quatre modules. Elle propose aux gestionnaires ou à tout membre du personnel infirmier responsables de la dotation les connaissances, les outils et les ressources pour s’acquitter de la tâche dans divers contextes.

L’approche de l’AIIC et de la FCSII en matière de dotation en personnel infirmier exige une attention particulière à différents éléments :

• l’évaluation en temps réel des besoins des patients;
• les modèles de prestation de soins infirmiers;
• les décisions sur la composition du personnel;
• l’évaluation de la charge de travail;
• des environnements de travail de qualité;
• la rétention et le recrutement.

Aide médicale à mourir

En juin 2016, le Code criminel a été modifié pour permettre aux personnes admissibles de bénéficier d’une aide médicale à mourir (AMM) au Canada. Le personnel infirmier canadien joue un rôle important dans la prestation de soins de fin de vie de premier choix, centrés sur la personne, qui comprennent les soins palliatifs et la mort naturelle et, dans certaines provinces, l’AMM. Il s’agit d’un domaine vital de la pratique infirmière dans lequel les gestionnaires du personnel infirmier mettent en avant leurs valeurs et leur éthique personnelles et professionnelles. Ils s’occupent entre autres des aspects opérationnels comme l’élaboration de la politique, la coordination et la gestion de la mise en œuvre de l’AMM au sein des unités ou des lieux de travail. Ils peuvent également offrir des conseils d’éthique aux membres du personnel qui choisissent de participer ou non à l’AMM. L’Association des infirmières et infirmiers du Canada a publié un cadre infirmier national sur l’AMM qui comprend sept valeurs et responsabilités fondamentales inspirées du Code de déontologie et servant de boussole pour toute orientation et décision éthique concernant l’AMM.

Le cadre vise plusieurs objectifs; en voici quelques-uns :

• Renforcer une bonne pratique éthique des soins infirmiers.
• Définir le rôle du personnel (c’est-à-dire des praticiens par rapport au personnel infirmier autorisé, aux infirmier.ère.s auxiliaires et aux infirmier.ère.s psychiatriques autorisé.e.s) dans l’AMM et soutenir les effectifs dans la pratique lorsqu’ils accompagnent une patientèle recevant l’aide ainsi que les familles et les équipes interprofessionnelles de soins de santé (en conformité avec les orientations réglementaires des instances concernées).
• Aider les organismes de réglementation du personnel infirmier et clinicien, les administrateurs, les employeurs et les équipes interprofessionnelles de soins de santé à élaborer des politiques, des lignes directrices, des processus et des services qui mettent à profit les connaissances et les compétences du personnel infirmier pour offrir l’AMM.

En 2016, le College of Registered Nurses Association a publié un document intitulé Guideline for RN Involvement in Medical Assistance in Dying qui décrit les différents rôles du personnel infirmier et praticien autorisé qui participe à l’AMM.

L’Institute for Healthcare Improvement (2017) a ciblé quatre responsabilités principales des gestionnaires pour atteindre une excellence opérationnelle sûre, fiable et efficace. Elles sont en adéquation avec des styles de leadership plus récents et habilitants, comme le style transformationnel et le style authentique. On pourrait ajouter que la conformité avec les valeurs nécessite également la mise en application de valeurs professionnelles comme celles qui figurent dans le code de déontologie de l’AIIC.

Assurer la pérennité du système d’apprentissage. Participer activement dans l’autoréflexion qui mène à la transparence, comprendre et appliquer la science de l’amélioration, la science de la fiabilité et l’apprentissage continu et faire transparaître les réalisations dans l’ensemble de l’organisation.

Garantir la sécurité psychologique. Veiller à ce que membres de l’organisation, patients et familles puissent exprimer confortablement leurs préoccupations, leurs suggestions et leurs idées de changement.

Nourrir la confiance. Créer un environnement où le respect est roi, en veillant à ce que les personnes sentent que leurs opinions sont appréciées et que tout comportement négatif ou abusif soit rapidement sanctionné.

Assurer la conformité des valeurs. Appliquer les valeurs de l’organisation à chaque décision, que ce soit en matière de sécurité, d’efficacité, de la patientèle, de rapidité, d’efficience ou d’équité.

12.4 Favoriser et promouvoir la santé environnementale

Les leaders infirmiers visionnaires sont également chargés de favoriser la présence des déterminants de la santé de la population, tant à l’intérieur qu’à l’extérieur des établissements de soins de santé. Le code de déontologie 2017 de l’AIIC oriente infirmiers et infirmières dans un rôle de responsable par le truchement d’interventions sanitaires individuelles et communautaires visant à éliminer les menaces environnementales et à améliorer la santé dans le monde entier. Dans une prise de position commune en 2009, l’AIIC et l’Association médicale canadienne soutenaient que l’environnement physique est un déterminant important de la santé (AIIC, 2009b). Chaque personne est responsable de l’environnement à l’échelle individuelle, communautaire, nationale et internationale. Les prestataires de soins de santé peuvent jouer un rôle très important afin d’encourager des pratiques et des politiques respectueuses de l’environnement. Le leadership et la promotion comprennent entre autres :

• Évaluer et communiquer les risques environnementaux pour les personnes, les familles et les communautés;
• Promouvoir des politiques qui protègent la santé en prévenant l’exposition aux dangers et en mettant en avant la durabilité;
• Faire avancer les sciences infirmières, y compris la recherche interdisciplinaire, en rapport avec les questions de santé environnementale. (AIIC, 2009c, p. 1)

Le personnel infirmier doit être aux premières loges en matière de santé environnementale dans tous les domaines de la pratique infirmière.

12.5 Développement du leadership

Le développement du leadership peut se faire dans plusieurs contextes, notamment l’autoréflexion, le réseautage, l’apprentissage, la formation et le mentorat. De nombreuses universités, dont la DeGroote School of Business de l’Université McMaster, proposent des cours et des programmes de développement du leadership dans le secteur de la santé. Plusieurs programmes de développement du leadership s’appuient sur le modèle de Kouzes et Posner, comme celui proposé par le Dorothy Wylie Health Leaders Institute en collaboration avec l’AIIC. Il s’agit d’un programme de leadership canadien unique créé en 2001 pour renforcer le leadership infirmier. Au fil du temps, il a évolué et s’adresse également aux responsables du secteur de la santé de toutes les disciplines au pays. Plus de 75 % des anciens étudiants de l’institut ont affirmé que leur expérience a eu une incidence positive ou profonde sur leur vie et leur carrière. D’ailleurs, la participation à un tel programme est perçue comme un catalyseur de changement (Purdy, 2016).

Les gestionnaires en soins infirmiers disposent de diverses ressources, notamment la possibilité de travailler en réseau, d’échanger, de collaborer et d’apprendre des pairs et des collègues. Voici quelques ressources de réseautage :

• l’Académie des chefs de direction en soins infirmiers qui représente les intérêts des responsables du personnel infirmier au Canada et offre une plateforme de discussion, d’échange de stratégies et de possibilités de collaboration et de partenariats;
• le Collège canadien des leaders en santé, un organisme national sans but lucratif, dirigé par les membres, dont la mission est de renforcer le système de soins de santé du pays grâce à des gestionnaires chevronnés, compétents et efficaces.

Résumé

Dans le chapitre, les responsabilités des gestionnaires et des leaders du personnel infirmier sont examinées et mises en lumière sous différents angles. Les gestionnaires chapeautent les activités quotidiennes au travail, tout en inspirant et en guidant collègues et autres professionnels de la santé. Le personnel infirmier et même les gestionnaires ne sont pas à l’abri de la détresse morale et éthique sur le lieu de travail. Le code d’éthique de l’AIIC est une ressource précieuse destinée aux gestionnaires en soins infirmiers soucieux de faire preuve de leadership éthique dans les situations liées à la sécurité du personnel infirmier, à l’aide médicale à mourir (AMM) et à la santé environnementale. Par ailleurs, il existe au Canada de nombreuses ressources et possibilités de réseautage pour promouvoir le leadership infirmier. Les leaders infirmiers, notamment les gestionnaires, jouent un rôle crucial dans le quotidien du personnel, ainsi que dans le système de soins et la santé de la population canadienne.

Voici quelques apprentissages tirés du chapitre :

• La connaissance des valeurs personnelles et professionnelles et des valeurs organisationnelles.
• L’application des valeurs personnelles et professionnelles est très pertinente dans l’adoption de styles de leadership collaboratifs et habilitants, comme le leadership transformationnel (voir Kouzes et Posner, 2012) et le leadership authentique.
• Les leaders infirmiers sont des administrateurs novateurs et à l’avant-garde. En plus de s’en porter garants, ils comprennent la création de cadres de pratique dynamiques et stimulants dans lesquels le personnel infirmier prodigue des soins sûrs, accessibles, en temps opportun et de grande qualité à la population canadienne (AIIC, 2009a, p.1).
• Les gestionnaires en soins infirmiers occupent une position centrale pour influencer la pratique du personnel en créant des environnements de pratique professionnelle.
• S’ils doivent acquérir de solides compétences en matière d’organisation et de gestion, des habiletés de leadership efficaces sont également de mise pour évoluer dans les environnements de travail difficiles d’aujourd’hui, marqués par des contraintes humaines, financières, temporelles et liées à d’autres ressources.

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Introduction

Le personnel infirmier d’urgence en voit de toutes les couleurs. Au cours des dernières décennies, les catastrophes ont fait des millions de victimes partout dans le monde et coûté des milliards de dollars. Goodwin Veenema suggère que chaque semaine, en moyenne, une catastrophe requiert une aide internationale (2013). Des tragédies telles que l’attentat du 11 septembre au World Trade Centre, l’ouragan Katrina et le tremblement de terre de 2010 en Haïti ont conduit les prestataires de soins de santé à revoir d’un œil critique leurs processus afin de faire face à de tels événements.

Introduction

L’information joue un rôle essentiel dans le processus de soins infirmiers. Le personnel infirmier recueille de l’information sur la patientèle pour élaborer des plans de soins, les mettre en œuvre et communiquer des conclusions à d’autres prestataires de soins de santé. Les progrès technologiques permettent au personnel et aux personnes étudiantes en soins infirmiers d’accéder à l’information essentielle en quelques clics. Par exemple, dans les hôpitaux et les cliniques, les prestataires de soins de santé ont accès, dans un environnement sécurisé, aux dossiers médicaux électroniques, qui contiennent des données de santé privées et confidentielles. Les services de télésanté permettent d’informer le public et d’offrir des soins de santé, notamment des suivis et des diagnostics cliniques. Le public utilise les médias sociaux pour partager des expériences et obtenir de l’information en matière de santé.

Aujourd’hui, les progrès technologiques permettent au personnel infirmier de communiquer et de planifier les soins plus efficacement que jamais en collaboration avec les bénéficiaires et les autres prestataires de soins de santé. Ce chapitre vous permettra d’approfondir votre compréhension des outils technologiques en soins infirmiers. Il sera également question du rôle du personnel infirmier en lien avec les dossiers médicaux électroniques, la télésanté, les télésoins à domicile et les médias sociaux.

14.1 Informatique de la santé

Informatique infirmière

Les systèmes d’information sur la santé servent au stockage, à la gestion, à la saisie et à la transmission de données sur la santé des personnes et sur toutes les activités des organisations du secteur de la santé (ACESI, 2012). L’informatique infirmière est une spécialité qui combine les soins infirmiers et l’utilisation de l’informatique et des sciences de l’information pour fournir de l’information sur la prestation des soins. L’Association canadienne des écoles de sciences infirmières (ACESI) a développé une ressource qui définit les compétences attendues des personnes étudiant en sciences infirmières à l’obtention de leur diplôme (voir ACESI, 2012). À leur entrée sur le marché du travail, les personnes diplômées en sciences infirmières doivent 1) utiliser l’information pour prodiguer des soins sécuritaires, efficaces et fondés sur des données probantes; 2) respecter les normes du lieu de travail, de l’association professionnelle et des organismes de réglementation en matière de technologies de l’information et de la communication; 3) être en mesure d’utiliser les technologies de l’information et de la communication dans leur pratique. Les compétences requises comprennent notamment la recherche d’une information crédible et fiable sur la santé en ligne ainsi que le soutien de la clientèle et des familles dans la recherche d’information sur la santé et l’évaluation de la crédibilité et de la fiabilité de l’information trouvée en ligne.

Cybersanté

La cybersanté est un terme utilisé par Santé Canada pour décrire l’application des technologies de l’information et des communications dans le secteur de la santé. Il englobe une diversité de services tels que les systèmes électroniques d’administration des patients, les tests de laboratoire et de diagnostic, les services d’information et les dispositifs de télésanté et de télésoins à domicile (y compris la surveillance à distance des signes vitaux).

Santé mobile

Pour les prestataires de soins de santé, la technologie mobile a changé la façon d’assurer des suivis et de communiquer avec la patientèle, les familles et les autres prestataires de soins de santé. Tout appareil mobile intelligent permet de télécharger des applications, c’est-à-dire des programmes informatiques autonomes fonctionnant directement à partir de l’écran d’accueil de l’appareil. Les technologies de santé mobile englobent différents types d’applications médicales et liées à la santé gratuites ou payantes.

Les applications liées à la santé et au conditionnement physique sont généralement destinées à un usage individuel quotidien pour le suivi ou l’information sur une variété d’activités saines comme le suivi des calories et l’exercice (Aungst, Clauson, Misra, Lewis et Husain, 2014; Martinez-Pérez, de la Torre-Diez et López-Coronado, 2013). Les applications médicales sont plutôt axées sur les pratiques de soins de santé et peuvent aider à la communication ou à la représentation graphique de l’état de santé ou à l’enregistrement de la tension artérielle ou de la glycémie chez les personnes atteintes d’hypertension ou de diabète.

L’utilisation des technologies de santé mobile peut poser des problèmes de sécurité. De nombreuses applications de santé nécessitent la saisie de données de santé personnelles (Cummings, Borycki et Roehrer, 2013). L’équipe de développement informe la personne utilisatrice des conditions d’utilisation (y compris l’utilisation de données de santé personnelles) et la personne doit accepter ces conditions avant de pouvoir utiliser l’application. Si la personne accepte les conditions d’utilisation, elle doit savoir qui a accès à ses données dans l’application. La personne doit aussi savoir si ces informations seront surveillées par son prestataire de soins de santé ou si une tierce partie aura accès à ces données de santé en dehors du contexte de soins, comme l’équipe de développement. Tous les prestataires de soins de santé doivent respecter les lois en matière de confidentialité de l’information comme HIPA (Health Information Protection Act) lors de l’utilisation d’applications pour plusieurs personnes, afin que toute information personnelle soit dépersonnalisée. Si plusieurs personnes accèdent à un appareil mobile dans le cadre d’un séjour à l’hôpital ou d’une consultation médicale, il est important d’élaborer des politiques de confidentialité afin d’empêcher l’accès aux renseignements de santé d’une autre personne dans l’application.

Des procédures de prévention des infections doivent être mises en place selon le type de dispositifs utilisés dans l’établissement de soins. Les prestataires de soins de santé doivent respecter les procédures de prévention des infections lorsque les dispositifs sont partagés.

Au moment de choisir des applications de soins de santé, les prestataires doivent tenir compte de facteurs tels que l’âge du public cible, le coût de l’application et ses fonctions spécifiques (comme le courrier électronique, la messagerie instantanée et les groupes de soutien) afin de déterminer si elle répondra aux besoins de la clientèle (Ristau, Yang et White, 2013). Si la personne doit utiliser l’application à sa sortie de l’hôpital ou à domicile, elle doit avoir un bon rapport coût-efficacité. Certaines applications nécessitent une connexion à Internet; la personne doit donc y avoir accès, que ce soit de façon régulière ou intermittente. L’application doit également être facile à utiliser et mise à jour régulièrement pour fournir une information actuelle et fiable.

14.2 Risques et avantages des dossiers médicaux électroniques

Dossiers médicaux électroniques

Les systèmes de dossiers médicaux électroniques sont utilisés dans divers hôpitaux, centres de santé communautaires et cabinets médicaux pour saisir et consulter les renseignements relatifs à la patientèle. Des identifiants uniques sont utilisés pour garantir que l’information d’une personne est liée au bon prestataire de soins de santé, et qu’elle contient ses résultats les plus récents des tests de laboratoire et de diagnostic et sa liste de prescriptions la plus à jour. De l’information sur l’historique de vaccination, les allergies, les consultations, les rapports de chirurgie et les sommaires de congé de la patientèle est également fournie. L’un des avantages des dossiers de santé électroniques est que les prestataires de soins de santé ont un accès rapide aux renseignements médicaux. La gestion des maladies chroniques est améliorée grâce à des fonctions comme l’envoi de rappels de tests de suivi aux prestataires de soins de santé. Les dossiers de santé électroniques permettent également de réduire la redondance des tests de laboratoire et de diagnostic, ce qui se traduit par des économies. Un des risques associés aux dossiers de santé électroniques est que des personnes extérieures au cercle de soins puissent accéder à de l’information confidentielle. Les autorités sanitaires régionales ont pris des mesures pour surveiller ces risques. Ces mesures comprennent la limitation et la surveillance des accès à ces données de santé confidentielles.

Les dossiers de santé électroniques peuvent également inclure l’utilisation de protocoles standardisés fondés sur des données probantes pour les soins infirmiers. Le personnel infirmier peut accéder au protocole le plus récent fondé sur des données probantes pour voir les interventions infirmières potentielles, ce qui peut améliorer la documentation des évaluations et des interventions en fournissant des rappels pour la consignation des symptômes spécifiques ou de l’administration de médicaments au besoin.

Terminologie normalisée

Aperçu

Les systèmes de documentation électroniques utilisent une terminologie clinique normalisée qui permet à tous les prestataires de soins de santé de communiquer des résultats et de l’information dans leur cadre de pratique spécifique. La terminologie clinique normalisée fait référence à un ensemble de termes communs qui décrivent les états de santé, les plans de traitement et les interventions nécessaires. Deux exemples de terminologie clinique normalisée couramment utilisée sont la SNOMED CT (nomenclature systématisée de la médecine — termes cliniques) et les C-RSAIS (résultats dans le domaine de la santé pour l’amélioration de l’information et des soins)
. Le recours à une terminologie clinique normalisée facilite la mesure et la consignation de données et de soins infirmiers d’une manière compréhensible par les autres prestataires de soins de santé. La surveillance du temps nécessaire à l’exécution d’une procédure de soins infirmiers est un exemple de consignation des données dans une optique d’organisation des soins. Ces données peuvent être utilisées pour décrire des activités infirmières spécifiques et leur incidence sur l’issue clinique, notamment la progression de la patientèle vers le congé.

Avantages de la terminologie clinique normalisée pour les soins infirmiers

Les lignes directrices de la pratique infirmière élaborées par l’Association des infirmières et infirmiers autorisés de l’Ontario sont fondées sur les résultats d’études systématiques et révisées par un groupe de spécialistes et des parties prenantes. Ces lignes directrices peuvent être intégrées électroniquement à tout plan de soins infirmiers afin de réduire les écarts dans les soins pour un état pathologique donné. En utilisant une terminologie commune et en suivant un plan d’action spécifique, le personnel de recherche peut utiliser l’information et comparer les résultats plus efficacement à l’échelle mondiale. Les interventions infirmières peuvent ensuite être décrites et comprises par d’autres prestataires de soins de santé dans le cadre de la transition de la patientèle de l’hôpital vers la communauté ou le domicile.

14.3 Télésanté et télésoins à domicile

La télésanté est une technologie de l’information et de la communication qui permet de fournir des services de santé à distance à l’aide d’appareils électroniques ou de télécommunication. L’avantage de la télésanté est l’accessibilité des soins de santé à toutes les personnes, quel que soit leur lieu de résidence. Par exemple, elle permet de consulter un spécialiste en restant chez soi, ce qui évite aux personnes en région éloignée de devoir se déplacer dans un grand centre. Des soins infirmiers sont offerts pendant le rendez-vous, qu’il s’agisse d’une évaluation ou de sensibilisation. Les résultats de l’évaluation physique peuvent être transmis au médecin par télésanté. Le personnel infirmier soutient et informe la personne qui consulte à toutes les étapes de la consultation, que ce soit le diagnostic, la planification, la mise en œuvre ou l’évaluation. Tous les soins sont documentés conformément au protocole de l’agence. La sécurité de la clientèle est une considération importante pour chaque interaction. Le personnel infirmier doit respecter les normes et les compétences de l’association professionnelle rattachée à la province du lieu de travail, quel que soit le lieu de résidence de la clientèle. Les soins à distance requièrent une attention particulière et des compétences d’évaluation de haut niveau de la part du personnel infirmier, puisque l’évaluation physique n’a pas lieu en direct, ce qui augmente le risque de sécurité lié aux évaluations incomplètes. Le protocole de l’agence assure le maintien du respect de la vie privée et de la confidentialité entre le personnel infirmier et la patientèle.

Les télésoins à domicile sont similaires à la télésanté. Les télésoins à domicile se distinguent par le fait qu’ils sont offerts à domicile. La personne reçoit des appareils et une formation lui permettant de surveiller ses propres signes vitaux à domicile. Ces signes vitaux sont transmis à un prestataire de soins de santé par téléphone ou par Internet. Les prestataires de soins de santé surveillent les tendances dans les données afin d’alerter le personnel médical ou le personnel infirmier praticien si un suivi est nécessaire. Le principal avantage des télésoins à domicile est que la patientèle et les personnes soignantes bénéficient d’un soutien supplémentaire, ce qui leur donne un sentiment d’indépendance accru et réduit le nombre de crises et de visites à l’urgence.

14.4 Réseaux sociaux

Types

Les réseaux sociaux désignent toute plateforme Web ou mobile qui permet de publier et de partager des messages ou du contenu publiquement ou auprès de personnes choisies. De nombreux réseaux sociaux, comme Facebook et X (anciennement Twitter), sont axés sur la communication avec un groupe de personnes établies, souvent déjà connues les unes des autres. D’autres, comme LinkedIn, permettent d’élargir son réseau de contacts professionnels par l’établissement de nouvelles relations en ligne. D’autres outils populaires, comme YouTube, permettent de diffuser des vidéos au public. Chacun de ces outils est utilisé dans le milieu de la santé, soit pour : 1) permettre aux personnes de communiquer avec d’autres personnes atteintes du même problème de santé; 2) permettre aux prestataires de soins de santé d’entrer en contact les uns avec les autres; 3) mettre les prestataires de soins de santé en contact avec la patientèle et les familles. Par exemple, les prestataires de soins de santé peuvent utiliser X pour surveiller les épidémies (en faisant des recherches axées sur le mot-clé « influenza »). YouTube peut être utilisé pour sensibiliser le public à une saine alimentation ou offrir des conseils pour se préparer à une intervention chirurgicale. Ce ne sont là que quelques exemples de l’utilité des réseaux sociaux pour soutenir la prise en charge de la patientèle.

Préoccupations en matière de protection de la vie privée

Il est important de tenir compte des obstacles, risques et responsabilités juridiques et éthiques associés à l’intégration des médias sociaux dans la pratique infirmière. Les réseaux sociaux doivent être utilisés de manière appropriée, respectueuse et sécuritaire. Le personnel infirmier autorisé doit garder en tête le Code de déontologie des infirmières et infirmiers autorisés de l’AIIC (2017), qui stipule que les infirmier.ère.s « respectent la vie privée et protègent la confidentialité des bénéficiaires de soins et d’autres collègues » (p. 18). Le personnel infirmier doit être au courant de toute législation fédérale et provinciale ayant cours, comme le droit à la vie privée et à la confidentialité des renseignements personnels et de santé (Sewell, 2016). La Health Information Protection Act (Loi sur la protection des renseignements personnels sur la santé) de la Saskatchewan aborde la protection des renseignements de santé électroniques (gouvernement de la Saskatchewan, 2003).

La publication en ligne de commentaires, photos ou vidéos permettant l’identification d’une personne par du personnel infirmier a causé d’importantes brèches de confidentialité. Les prestataires de soins de santé doivent savoir que la publication anonyme ou derrière un pseudonyme ne les protège pas contre une accusation de violation de la confidentialité ou de diffamation (SPIIC, 2012). En outre, les infirmier.ère.s doivent respecter les limites professionnelles en ajoutant une personne comme « ami » ou en communiquant des renseignements de santé, puisque leur responsabilité personnelle peut être engagée si elles ou ils s’identifient comme membre de la profession.

Résumé

Les technologies de l’information ont fait progresser la prestation de services de santé. Les avantages sont nombreux, notamment un accès rapide à de l’information médicale à jour, une accessibilité pour les personnes qui devraient autrement parcourir de longues distances pour rencontrer des spécialistes, et une disponibilité des renseignements en tout temps, en quelques clics. Le personnel infirmier doit tenir compte des défis juridiques et éthiques liés à l’utilisation de la technologie en santé afin de fournir des soins sûrs et efficaces pour l’ensemble de la patientèle, en personne ou en ligne.

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Figure 15.3.2 SUN signe un accord de partenariat avec
le gouvernement de la Saskatchewan, 2008.

Introduction

Dans tous les secteurs, les soins de santé évoluent rapidement. Avec l’évolution du leadership et de la gestion en soins infirmiers, la nécessité d’adopter de nouvelles approches, stratégies et idées en leadership devient de plus en plus évidente. Cette évolution comporte deux grands aspects :

• La réactivité, la responsabilité, l’imputabilité et l’engagement du personnel infirmier (quel que soit le poste) au sein du système de soins de santé;
• Les mesures proactives, stratégiques et collaboratives des cadres et des gestionnaires en soins infirmiers pour faire évoluer les priorités en matière de soins.

16.1 Leadership transformationnel et changement : portrait de la gestion des soins infirmiers

Un paysage national et provincial en évolution

Au fil des ans, en raison de restructurations et de changements constants, les environnements de soins de santé sont devenus de plus en plus complexes et de moins en moins prévisibles. Cette situation découle de nombreux facteurs, les plus importants étant l’évolution des besoins de santé des populations desservies et les ressources du système de santé et sa capacité à répondre aux besoins. D’autres facteurs ont influencé les soins de santé dans les deux dernières décennies, notamment l’utilisation accrue de la technologie, une main-d’œuvre multigénérationnelle en évolution rapide, l’évolution des exigences en matière de responsabilité de gestion, l’importance accrue accordée à l’évaluation du rendement, le défi de la gestion de ressources limitées, la croissance rapide des équipes inter et intraprofessionnelles ayant des champs d’exercice changeants, et les attentes élevées de la patientèle. Ces facteurs ont influencé comme jamais le rôle des cadres et des gestionnaires en soins infirmiers dans les organisations.

En juillet 2011, l’Association des infirmières et infirmiers du Canada et l’Association médicale canadienne ont publié les « Principes devant guider la transformation des soins de santé au Canada ». En réponse à la transformation et à la restructuration du système de santé au Canada, ce document vise à fournir un cadre commun pour guider le changement dans les diverses régions et administrations. Il souligne l’importance de respecter les cinq principes de la Loi canadienne sur la santé et intègre le cadre à trois objectifs de l’Institute for Healthcare Improvement (IHI). Les principes énoncés dans ce document s’articulent autour de trois grands thèmes : 1) Améliorer l’expérience des soins de santé; 2) Améliorer la santé des populations, 3) Optimiser les ressources. Ces trois thèmes sont aujourd’hui au cœur de l’environnement de travail des gestionnaires en soins infirmiers (AIIC et AMC, 2011).

L’Association des infirmières et infirmiers du Canada a aussi publié le document « Registered Nurses: Stepping Up to Transform Health Care » (AIIC, 2012), qui présente de nombreux exemples de mise en œuvre par le personnel infirmier de principes clés basés sur ces trois thèmes. Ce document illustre comment le personnel infirmier innove pour améliorer le système de santé au Canada. À l’échelle nationale, ces deux documents guident les cadres et les gestionnaires en soins infirmiers dans le système de santé actuel, et présentent de nouvelles façons de s’unir au-delà des frontières pour mieux répondre aux besoins de santé des populations.

À l’échelle provinciale, la Saskatchewan entame actuellement une transformation à grande échelle de son système de santé. En décembre 2016, un groupe consultatif nommé par le gouvernement de la Saskatchewan a publié le rapport « Optimizing and Integrating Patient-Centered Care », qui traite de la restructuration du système. Ce groupe a publié 14 recommandations, dont l’une des principales porte sur la consolidation des autorités sanitaires existantes en une seule autorité provinciale afin « d’optimiser l’efficacité administrative et d’améliorer les soins aux patients » (Groupe consultatif de la Saskatchewan, 2016, p. 3).

Deux rapports antérieurs de la Saskatchewan influencent encore à ce jour le paysage de la gestion des soins infirmiers dans la province, soient le « Primary Health Care Framework Report » (Saskatchewan Health, 2012) et le « Patient First Review » (Saskatchewan Health, 2009), qui ciblent tous deux des occasions de transformer le système de santé et la gestion des soins infirmiers.

Importance pour la gestion et le leadership

Ces rapports soulignent la nécessité pour les cadres et les gestionnaires en soins infirmiers d’avoir les compétences nécessaires pour gérer la complexité croissante de ce paysage en évolution. Les gestionnaires doivent réfléchir au-delà des silos traditionnels et élargir leur vision pour se concentrer sur le parcours de la patientèle tout au long du continuum de soins. Puisque le système de santé canadien met de plus en plus l’accent sur la promotion de la santé, les soins primaires et les soins de proximité, les gestionnaires en soins infirmiers doivent passer d’organisations ayant un style de gestion contrôlant et directif à un système où la mobilisation, la responsabilisation et la reconnaissance des forces uniques de chaque personne sont essentielles. En raison de la transformation du système de santé, deux enjeux importants pour les gestionnaires en soins infirmiers sont l’incidence sur les ressources humaines et les changements dans le système de gestion.

Incidence sur les ressources humaines

Malgré les défis que posent l’évolution de la main-d’œuvre et la responsabilité accrue liée à la pénurie, les cadres et les gestionnaires en soins infirmiers jouent un rôle crucial dans la création d’environnements de travail sains. La littérature en sciences infirmières révèle de plus en plus l’incidence positive d’un environnement de travail sain sur la satisfaction et la rétention du personnel, les résultats de la patientèle et la performance de l’organisation (Sherman et Pross, 2010).

Aujourd’hui, un facteur important de l’évolution de la main-d’œuvre est l’aspect multigénérationnel des équipes dans les établissements de santé. La main-d’œuvre actuelle se compose de diverses générations à tous les échelons. Sherman (2006) distingue quatre générations ayant des attitudes, des croyances, des habitudes de travail et des attentes propres, et note que cette diversité des âges se maintiendra dans les années à venir. Spinks et Moore (2007) font état de la diversité générationnelle et de la diversité culturelle observée à tous les échelons des organisations canadiennes.

Un autre défi majeur pour les gestionnaires en soins infirmiers actuellement est la création d’environnements de travail sains dans le but d’assurer l’engagement et la rétention du personnel. Mate et Rakover (2016) ont étudié le concept d’amélioration durable des soins de santé en examinant les changements dans la région sanitaire de Saskatoon (qui fait maintenant partie de l’autorité de la santé de la province) pendant cette période de transformation, avec un accent particulier sur le rôle essentiel du leadership à l’échelle des unités comme en première ligne. Les auteurs soulignent que les gestionnaires en soins infirmiers sont des piliers locaux qui doivent travailler directement à la mobilisation du personnel par l’encadrement, la consolidation d’équipe, la communication au quotidien et la démonstration de leur capacité à fonctionner et à gérer de manière cohérente les nouvelles méthodes normalisées afin de pérenniser les succès.

L’évolution rapide de la nature des équipes inter et intraprofessionnelles a aussi une influence sur le personnel. Avec la transformation des systèmes de santé et une plus grande attention portée au continuum de soins et au parcours de la personne et de ses proches, un plus grand accent est mis sur le fonctionnement efficace de toutes les équipes en contact avec la patientèle et les familles. Les changements au champ d’exercice nécessaires pour répondre à l’évolution des besoins de la population ont eu des répercussions dans le rôle des prestataires de soins de santé dans les nombreuses équipes en contact avec la patientèle tout au long du continuum de soins. Vu la nature changeante des équipes, les gestionnaires doivent être au fait des modifications aux rôles et aux champs d’exercice afin de garantir une coordination et une intégration efficaces des soins tout au long du parcours de la patientèle.

En 1973, dans son rapport sur les soins de santé au Canada, Robertson recommande la formation et le déploiement de personnel infirmier praticien afin d’améliorer la continuité des soins et l’efficacité du système de santé (Stahlke, Rawson et Pituskin, 2017, p. 488). Les infirmier.ère.s praticien.ne.s (IP) sont des infirmier.ère.s autorisé.e.s qui possèdent une formation supplémentaire et de l’expérience en soins infirmiers leur permettant de :

Dorothy Pringle (2007) affirme que les IP permettent de répondre aux « besoins de la patientèle qui sont non comblés avec l’organisation actuelle des rôles dans le système de santé » ((p. 5). Leur formation supplémentaire et leurs compétences avancées leur permettent de jouer un rôle de leadership dans les soins de santé. Le rôle et la performance des IP sont comparables à ceux des médecins dans de nombreux aspects des soins (Stahlke et coll., 2017). Leur étude, citée en référence dans la note de recherche ci-dessous, examine le point de vue de la patientèle quant aux soins dispensés par des IP et met en évidence la valeur de ce rôle dans le système de santé.

Mettre l’accent sur l’amélioration de la qualité : changements dans les systèmes de gestion

La Saskatchewan s’est engagée dans une approche transformationnelle des systèmes de gestion par la définition d’une stratégie provinciale « pour fixer des priorités, déterminer des objectifs pour le système, planifier l’atteinte des objectifs convenus à l’échelle locale et provinciale et mesurer les progrès accomplis vers ces objectifs » (Health Quality Council, 2010). Ces changements ont permis une meilleure inclusion du personnel infirmier dans la prise de décision à différents échelons. En date de 2013, tout le personnel de gestion de la Saskatchewan avait reçu une formation sur le système de gestion Lean, une approche d’assurance de la qualité. Cette formation proposait une approche de gestion cohérente pour tous les cadres et les gestionnaires de la province, et des processus standardisés qui se répercutaient dans tout l’organigramme de gestion. Le recours à cette approche et la transparence accrue des orientations organisationnelles ont obligé les cadres et les gestionnaires à perfectionner leurs compétences en communication et leur aptitude à mobiliser le personnel et à mener des initiatives de changement. L’importance accrue de la mesure du rendement a également obligé les cadres et les gestionnaires à développer des compétences en collecte de données pour faire le suivi de divers aspects du rendement de leur unité, à apprendre à présenter les données à l’aide de tableaux et de graphiques et à utiliser ces données pour expliquer comment les soins s’alignent sur les orientations stratégiques générales de la province et y contribuent. Cette approche comprend des activités concrètes comme l’affichage d’information, la tenue de réunions quotidiennes à tous les niveaux de l’organisation et la planification d’examens trimestriels et annuels. En tant que responsables de ces activités, les gestionnaires en soins infirmiers et les responsables d’unités locales ont la responsabilité de mobiliser le personnel au quotidien par la communication des orientations générales et de susciter la participation du personnel à l’égard des résultats. Ces nouveaux processus incluent tous les membres de l’équipe soignante, y compris la patientèle et les familles.

Incidence générale sur les styles de leadership

Le chapitre 1 de ce manuel décrit différents styles de leadership. Le leadership infirmier fondé sur les forces « redirige l’attention des déficits, problèmes et faiblesses vers l’utilisation des forces, des atouts et des ressources pour gérer les problèmes et combler les faiblesses » (Gottlieb, Gottlieb et Shamian, 2012, p. 1). Ce style est également considéré comme favorable à un environnement d’équipe intraprofessionnelle et place la personne et la famille au centre des soins.

16.2 Gérer les périodes de turbulences et les priorités concurrentes

Le chapitre 1 de ce manuel souligne la nécessité pour les gestionnaires en soins infirmiers et le personnel de recherche d’étudier les principes d’un système adaptatif complexe (Pangman et Pangman, 2010). En plus de ces principes, les gestionnaires en soins infirmiers doivent être au courant et à l’affût des facteurs environnementaux et des changements qui créent des turbulences dans les systèmes de santé locaux.

Comprendre les turbulences

Les turbulences peuvent être décrites comme des bouleversements ou des changements (soudains ou progressifs) par rapport à la normale. Dans le domaine de la santé, elles correspondent à des périodes d’incertitude soudaines ou continues, d’irrégularités dans les ressources, de budgets changeants ou de modifications aux priorités stratégiques. Elles impliquent des questions liées à l’évolution de la direction politique ou administrative, des politiques ou des modèles de financement, et à l’évolution des modes de prestation des soins, à une réorientation en matière de sécurité ou de risque, à l’introduction de nouvelles technologies ou de nouveaux traitements, ou encore à l’érosion et à l’adaptation de l’effectif dans un établissement. Pour les cadres et les gestionnaires en soins infirmiers, ces turbulences peuvent se traduire par des priorités concurrentes et des processus décisionnels complexes.

Dans les établissements de santé, il peut être plus facile pour les gestionnaires en soins infirmiers de distinguer deux niveaux de turbulences : 1) les grands changements de haut niveau (par exemple, aux politiques nationales ou à la démographie ou aux statistiques à l’échelle nationale ou provinciale); 2) les changements plus ciblés, plus près du terrain (par exemple, à l’échelle de la région, de l’hôpital ou de l’unité). Un changement de haut niveau se répercute inévitablement (et à terme) sur le terrain.

Les turbulences de haut niveau (à l’échelle fédérale) et au niveau local (à l’échelle régionale) s’entrecroisent souvent dans le domaine de la santé. Aux deux niveaux, les turbulences peuvent avoir une importante incidence directe et indirecte sur les soins locaux et la prise de décision des gestionnaires en soins infirmiers, même si, à première vue, elles ne semblent pas pertinentes. En fonction des besoins et de leur pouvoir décisionnel, les gestionnaires en soins infirmiers peuvent avoir à réagir rapidement en procédant à des ajustements de personnel, à la formation du personnel à de nouvelles compétences, à l’achat de nouveaux équipements, à la cessation de traitements ou d’équipements désuets, à la réorientation des priorités des programmes, à la modification des priorités budgétaires, voire à l’introduction de nouveaux programmes pour garantir la sécurité et la qualité. Les décisions prises en période de turbulences doivent être mûrement réfléchies et prises en temps utile et doivent s’appuyer sur les meilleures recherches, données locales et sources disponibles.

En faisant preuve de vigilance par rapport à la pertinence des turbulences et en sachant qui consulter pour obtenir de l’information et des données fiables, les gestionnaires en soins infirmiers peuvent s’informer et anticiper les turbulences, évitant ainsi les imprévus. La proactivité favorise le développement de relations de confiance et de collaboration avec le personnel et permet une transition en douceur dans les soins à la patientèle.

Proactivité : être au courant

Les turbulences inattendues qui nécessitent un changement immédiat ou une prise de décision rapide ne sont jamais idéales pour les cadres ou les gestionnaires en soins infirmiers. Dans la mesure du possible, il est préférable d’éviter d’avoir à réagir rapidement et à régler un problème local sans y avoir bien réfléchi. Pour passer de la réactivité à la proactivité, les cadres et les gestionnaires en soins infirmiers doivent comprendre les problèmes de haut niveau et sur le terrain qui affectent l’environnement de santé local.

Ces cadres et gestionnaires doivent donc bien s’informer et savoir où trouver les meilleures ressources. Le tableau 16.2.1 fournit des ressources et de l’information fiable sur les priorités émergentes.

Tableau 16.2.1 Priorités émergentes

Priorité	Ressources
Évolution démographique	Rapport de l’administrateur en chef de la santé publique sur l’état de la santé publique au Canada, 2014 – La santé publique et l’avenir (Agence de la santé publique du Canada)
Priorités pour la santé des Autochtones	Aperçu de la santé des Autochtones au Canada (Centre de collaboration nationale de la santé autochtone) Santé des Autochtones (gouvernement du Canada)
Problèmes émergents liés aux médicaments et aux dispositifs médicaux	Consumer Health Products Canada (Santé Canada) Quoi de neuf : Médicaments (Approbation de nouveaux médicaments par Santé Canada) Programme commun d’évaluation des médicaments de l’Agence des médicaments et des technologies de la santé au Canada Déclaration conjointe sur les mesures visant à remédier à la crise des opioïdes (Santé Canada) Sûreté des instruments médicaux vendus au Canada (Santé Canada)

Effet domino du changement

La simple arrivée d’un nouveau traitement médical, d’une innovation ou d’une technologie de santé (comme un appareil) dans un service d’un système de santé peut avoir des répercussions rapides dans d’autres services du système. Les services hospitaliers susceptibles d’être touchés (directement ou indirectement) comprennent les services d’hygiène et salubrité, de technologies de l’information et de gestion de l’information, d’archives médicales, d’imagerie diagnostique et de buanderie, entre autres départements. Un nouveau traitement peut s’accompagner de coûts inattendus ou nécessiter des mises à jour logicielles coûteuses, l’embauche de personnel ou la modification de processus ou protocoles. C’est pourquoi la communication ouverte et continue avec les autres départements est essentielle avant tout changement.

L’une des plus récentes turbulences pour de nombreux gestionnaires et systèmes de santé est le déplacement de l’attention de la maladie vers le bien-être et les stratégies préventives (ASPC, 2016). Les responsables de soins de santé encouragent les modèles de financement qui soutiennent les programmes et services de prévention, y compris les programmes de dépistage. Dans un contexte où les budgets sont limités, la gestion de cette évolution vers des approches préventives, qui peut être coûteuse, doit être équilibrée avec les services de soins d’urgence et de longue durée pour toute la patientèle (AIIC, 2012).

16.3 Sens des affaires et compétences tangibles

Traditionnellement, le poste de gestionnaire en soins infirmiers dans une unité hospitalière consistait principalement à gérer les questions cliniques et à coordonner les soins avec le personnel approprié. Ces rôles évoluent rapidement avec l’évolution des soins de santé et des rôles de direction en soins infirmiers. Aujourd’hui plus que jamais, pour remplir leurs fonctions, les gestionnaires en soins infirmiers ont moins besoin d’une expertise clinique que de compétences pratiques, d’outils et de tactiques en gestion des affaires pour bien gérer les départements et s’assurer une réussite professionnelle.

Pour être des agents de changement efficaces, les cadres et les gestionnaires doivent acquérir et utiliser des compétences en gestion des affaires et développer leur perspicacité, soit leur capacité d’user de jugement de manière efficace et bien informée.

Compétences et tactiques en gestion des affaires

Le tableau 16.3.1 met en évidence les compétences pratiques et les tactiques spécifiques en gestion des affaires nécessaires pour que les cadres et les gestionnaires en soins infirmiers puissent remplir leur rôle efficacement. Au besoin, des ressources en ligne et des liens sont fournis pour approfondir le sujet.

Tableau 16.3.1 Compétences importantes en gestion des affaires

Compétences en gestion des affaires	Ressources
Comprendre la planification stratégique	http://leads.in1touch.org/site/framework?nav=02
Utiliser des statistiques et des données pour prouver un point	https://www.ahrq.gov/research/data/index.html http://www.hqontario.ca/ https://www.saskhealthquality.ca/ http://www.qp.gov.sk.ca/documents/english/Statutes/Statutes/H0-021.pdf
Évaluer de manière critique les études publiées afin de s’assurer de la qualité et de la crédibilité des données qui les étayent	http://www.casp-uk.net/casp-tools-checklists

Le style de rédaction dans la communication au travail doit être approprié aux environnements de pratique professionnelle. Le tableau 16.3.2 présente quelques considérations relatives aux différentes méthodes de communication.

Tableau 16.3.2 Méthodes de communication professionnelle

Méthode de communication	Facteurs à considérer
Rapport écrit détaillé décrivant un plan complet (plusieurs pages, y compris les processus de planification)	Essentiel pour présenter des changements majeurs ou fournir des mises à jour annuelles sur l’état des services ou des dossiers. Généralement reçu par les membres de la haute direction. Souvent accompagné d’un résumé pour consultation rapide.
Analyse de rentabilité ou proposition d’affaires (3-4 pages maximum)	Idéale pour présenter une nouvelle idée ou un nouveau projet qui nécessitera des ressources supplémentaires (soit du financement) au-delà des besoins budgétaires habituels. Approche professionnelle visant à demander des ressources supplémentaires pour soutenir un projet ou service nouveau ou en expansion.
Synthèse ou mémoire (résumé d’une page)	Doit être court, ne comporter que les éléments essentiels et être adapté au public qui le reçoit. Peut accompagner une présentation ou un compte rendu verbal. Élément essentiel de l’information et de la participation continues des parties prenantes et des personnes directement ou indirectement touchées par les changements à venir.
Présentation	Approche verbale et visuelle pour faire le point sur la progression ou donner des détails sur de nouvelles propositions ou des analyses de rentabilité. Éviter de lire les diapositives ou le document. La présentation orale doit servir de complément d’information aux documents distribués à l’auditoire. Les personnes qui présentent professionnellement doivent bien connaître le contenu de la présentation pour éviter de dépendre des diapositives. Les présentations peuvent permettre d’inclure les parties prenantes à plusieurs niveaux et les personnes directement concernées par un changement.
Bulletin d’information ou note de service (une demi-page à une page)	Utile pour transmettre des messages à des groupes ou à l’ensemble des membres d’une organisation, afin d’informer un grand nombre de personnes. L’important est de présenter clairement les messages clés afin d’éviter les suppositions ou les questions inutiles dues à l’ambiguïté.
Courriel	Utile pour transmettre des messages à des groupes, mais mieux adapté pour fournir des extraits spécifiques d’une stratégie, d’un plan ou d’un mémoire. Idéal pour faire des suivis ou fournir de l’information continue sur un projet. Utile pour les parties prenantes dont l’intérêt pour un projet est limité et qui n’ont besoin que d’un minimum d’information. Les MAJUSCULES, le soulignement et les caractères gras doivent être utilisés avec parcimonie, car il est difficile de discerner le ton d’un courriel.

16.4 Collaboration avec la patientèle et les familles dans la prestation des soins

L’évolution des systèmes de santé d’une approche axée sur la maladie vers un modèle plus axé sur la prévention, le bien-être et la promotion de la santé s’est accompagnée d’une évolution de la façon de considérer la participation de la patientèle et des familles dans les soins. Traditionnellement, les prestataires de soins de santé observaient et acceptaient une participation de la patientèle et des familles dans les soins dans des domaines cliniques spécifiques comme la pédiatrie, l’obstétrique, l’oncologie et les soins palliatifs. Aujourd’hui, on retrouve ces attentes de la patientèle dans tous les secteurs du continuum de soins. Au cours des deux dernières décennies, le paysage des soins de santé s’est transformé pour mettre l’accent sur le concept de soins centrés sur le patient (ou la patiente) et la famille, aussi appelé soins centrés sur la personne (selon Canadian Partnership Against Cancer et Agrément Canada). Ces expressions sont aujourd’hui souvent utilisées pour décrire l’inclusion de la patientèle et des familles et la collaboration avec elles pour déterminer les soins et les résultats à divers moments dans le continuum de soins. Dans cette section du chapitre, les termes « patient.e », « patientèle » et « personne » sont utilisés indifféremment.

Définitions

L’Institute of Patient- and Family-Centered Care (IPFCC, 2017) définit les soins centrés sur la personne et la famille comme « une approche de la planification, de la prestation et de l’évaluation des soins de santé qui repose sur des partenariats mutuellement bénéfiques entre les prestataires de soins de santé, la patientèle et les familles ». Les quatre concepts clés adoptés par l’IPFCC et suivis au Canada et en Saskatchewan sont les suivants :

Dignité et respect. Les prestataires de soins de santé écoutent et respectent les points de vue et les choix de la personne et de la famille. Les connaissances, les valeurs, les croyances et le contexte culturel de la personne et de sa famille sont pris en compte dans la planification et la prestation des soins.

Partage de l’information. Les prestataires de soins de santé communiquent et partagent de façon positive et utile une information complète et impartiale avec la personne et la famille. La personne et la famille reçoivent en temps utile une information exacte et complète qui leur permet de participer efficacement à la prise de décision.

Participation. La personne et la famille sont encouragées et soutenues dans leur participation aux soins et à la prise de décision dans la mesure qu’elles le souhaitent.

Collaboration. La patientèle, les familles, les prestataires de soins de santé et les responsables des soins collaborent à l’élaboration, à la mise en œuvre et à l’évaluation des politiques et des programmes, à la recherche, à la conception des installations, à la formation professionnelle et à la prestation des soins.

La définition de l’IPFCC correspond à celle d’Agrément Canada, qui définit les soins centrés sur la personne comme une approche qui « favorise la prestation de soins respectueux, empathiques, culturellement adaptés, et compétents qui répondent aux besoins, valeurs, croyances et préférences des clients et des membres de leur famille. » (2015). Ici, le terme clients désigne à la fois les patient.e.s et les résident.e.s. Les soins centrés sur la personne s’articulent autour du concept de travail « avec » la personne plutôt que « pour » elle. Selon ce concept clé, la personne et sa famille sont au centre des soins, par opposition à un modèle où l’opinion des prestataires de soins prévaut; il existe donc un véritable partenariat entre les prestataires de soins et la patientèle.

La personne d’abord

En 2009, la Saskatchewan a publié le rapport « Patient First Review », qui a donné le coup d’envoi au processus de transformation ciblé visant à intégrer les soins centrés sur la personne à la culture des soins de santé de la province. La principale recommandation de ce rapport était la suivante :

La Saskatchewan est activement engagée dans des efforts stratégiques visant à faire progresser les soins centrés sur la personne et la famille dans la province, et a fixé des objectifs et des mesures pour réussir ce changement de culture.

Effets changeants des soins centrés sur la personne et la famille

Cette nouvelle approche collaborative des soins a une incidence majeure sur la manière dont les prestataires de soins de santé communiquent avec la patientèle et les familles et sur la participation et l’influence des cadres et des gestionnaires en soins infirmiers. Les cadres et les gestionnaires doivent particulièrement prêter attention à l’évolution des attentes de la patientèle et des familles, qui ont un accès accru à l’information grâce à la technologie. Ces attentes visent notamment le partage d’information entre les prestataires de soins, la prise de décision partagée et la participation significative. L’un des principes fondamentaux des soins centrés sur la personne est « chaque patient, en tout temps ». Ce changement de culture concerne le personnel à tous les niveaux du système de santé, du personnel soignant au personnel de soutien.

16.5 Gestion du stress et pratiques d’autosoins

Aujourd’hui, les gestionnaires en soins infirmiers ont des tâches diversifiées et leur rôle évolue constamment. Les priorités multiples et la pression associées aux enjeux complexes affectent presque tous les aspects du quotidien des gestionnaires. Le chevauchement des considérations urgentes et non urgentes peut avoir des conséquences négatives sur le temps et les ressources disponibles pour prendre une décision efficace et optimale. Dans certains cas, l’ambiguïté et le manque de données peuvent compliquer la prise de décision. Les priorités sont parfois fixées en fonction de données temporaires, d’enjeux de haut niveau ou de besoins en gestion des soins, puis réajustées ultérieurement. Cet environnement de gestion et de direction constitue la nouvelle norme en santé.

À travers ce chaos et ces changements incessants, il est essentiel que les cadres et les gestionnaires en soins infirmiers gardent à l’esprit leur principale responsabilité de leadership vis-à-vis des organisations et de leur personnel et assurent une surveillance proactive et positive et des soins de qualité, sûrs et appropriés pour la patientèle. Les gestionnaires doivent anticiper les changements, communiquer efficacement et collaborer facilement avec les autres pour faire progresser les soins de santé. Les chapitres 1 et 3 ont abordé l’utilisation de la théorie de la complexité pour expliquer et fournir un cadre pour les priorités environnementales en constante évolution.

Il n’existe pas de recette unique pour gérer le changement dans une organisation. Le pragmatisme et la logique doivent être au cœur de chaque réflexion. Soutenir et promouvoir le changement de manière proactive est exigeant et épuisant. Les gestionnaires en soins infirmiers doivent se connaître et avoir conscience de leurs forces et de leurs mécanismes d’adaptation, sans quoi un tel environnement peut avoir des répercussions négatives sur leur vie et leur comportement. Parfois, les conséquences néfastes comme la fatigue peuvent ne pas être ressenties, mais peuvent mener à l’épuisement professionnel, qui peut se manifester par un épuisement émotionnel, du cynisme et une faible auto-efficacité (Laschinger et Fida, 2014).

Aujourd’hui plus que jamais, les personnes en position de gestion et de leadership doivent prendre soin d’elles de façon proactive et assidue. Le fait de prendre soin de soi commence toujours par une prise de conscience stratégique de ses forces, compétences et aptitudes en tant que gestionnaire ou leader. Selon Rath et Conchie (2009), les chefs les plus habiles ne s’appuient pas sur le pouvoir associé à leur position, mais se concentrent sur leurs forces et leurs atouts pour se perfectionner et réussir dans leur rôle. Gottlieb et coll. (2012) décrivent également le leadership fondé sur les forces comme un concept à multiples facettes qui implique le développement non seulement de connaissances et de compétences tangibles, mais aussi d’un état d’esprit serein qui permet de miser sur ses forces pour gérer les problèmes et de se concentrer sur l’amélioration de ses compétences les plus faibles au fil du temps. Leur théorie du leadership fondé sur les forces va au-delà de l’autoévaluation; elle aide à reconnaître les points forts de ses coéquipiers et autres collègues. En outre, en tant que leader, votre façon de penser et de voir le monde a également une incidence sur vos actions et comportements. Comme nous l’avons vu dans les chapitres précédents, la pleine conscience et l’état d’esprit des gestionnaires sont des éléments importants de la gestion de la complexité.

Un cadre de leadership permet d’orienter le développement personnel des gestionnaires. Le Cadre des capacités de leadership en santé LEADS est étroitement lié aux travaux de Rath et Conchie (2009). Il est désormais approuvé par le Collège canadien des leaders en santé. L’acronyme LEADS signifie : Être son propre Leader, Engager les autres, Atteindre des résultats, Développer des coalitions et transformer les Systèmes.

La première étape du cadre LEADS, être son propre leader, souligne l’importance pour les gestionnaires et les leaders de s’engager consciemment dans un cheminement personnel de connaissance de soi, d’introspection et de reconnaissance de ses compétences, de ses forces de caractère et de son expertise. On n’attend pas des gestionnaires ou des leaders l’excellence dans tous les domaines, mais prendre conscience de ses forces et faiblesses permet une planification stratégique des autosoins et de son développement personnel.

16.6 Leadership international en soins infirmiers

Ce chapitre a abordé d’importants enjeux émergents pour le leadership en soins infirmiers dans le contexte canadien, et plus particulièrement en Saskatchewan. Mais qu’en est-il des soins infirmiers ailleurs dans le monde? Dans l’activité suivante, Judith Shamian, Ph. D., présidente du Conseil international des infirmières de 2013 à 2017, parle de santé et de soins infirmiers à l’échelle mondiale dans le cadre de la série Global Leadership organisée par le Centre for Global Child Health du SickKids.

16.7 Éléments fondamentaux de la transition du rôle professionnel pour la relève en soins infirmiers

Les éléments fondamentaux suivants se recoupent et alimentent l’expérience initiale du personnel infirmier nouvellement diplômé au travail : 1) Stabilité; 2) Prévisibilité; 3) Familiarité; 4) Cohérence; 5) Succès (Duchscher, 2012). Lorsque tous ces éléments sont en place, la personne peut avoir un sentiment de contrôle sur son expérience.

La stabilité fait référence à la constance des circonstances et de la situation pendant l’expérience de transition; essentiellement, la stabilité évoque ce qui ne risque pas de changer ou de se détériorer. La stabilité est une caractéristique fondamentale de l’homéostasie, qui, même d’un point de vue purement biophysiologique, est recherchée par tous les êtres humains. Lorsque vous envisagez d’optimiser votre stabilité, pensez à votre vie personnelle comme à votre vie professionnelle. Essayez d’envisager un travail qui vous offre des situations cliniques stables, dans un contexte qui ne change pas constamment. Pour cette raison, les équipes flottantes (qui se déplacent quotidiennement d’une unité à l’autre) n’offrent pas de stabilité pour la patientèle. En outre, le personnel infirmier nouvellement diplômé, encore en apprentissage, se retrouve dans une situation précaire lorsque la présentation clinique d’une personne est très changeante ou la phase de sa maladie permet de prédire avec quasi certitude de l’instabilité ou une décompensation (donc des soins d’urgence ou critiques). La capacité limitée du personnel infirmier nouvellement diplômé à reconnaître ce genre de signes complique l’intervention dans ce genre de situations cliniques instables. Enfin, la stabilité au travail est d’autant plus importante si votre vie familiale est instable (en raison de situations chaotiques ou stressantes). L’inverse est également vrai : une vie familiale stable est essentielle si vous manquez de stabilité au travail.

La prévisibilité du personnel infirmier nouvellement diplômé est liée : 1) aux attentes (par exemple, le niveau de performance attendu du personnel infirmier diplômé, les tâches à réaliser, le degré d’aisance avec les responsables pour exprimer un débordement); 2) au lieu de travail (l’emplacement, la constance, le même lieu à chaque période de travail ou le déplacement dans plusieurs unités), le passage de personnel occasionnel à permanent avec une exposition minimale à des lieux de travail inconnus); 3) à l’horaire (des quarts de 8 ou 12 heures, le moment de la journée, la façon de réagir si une situation se produit [un code, un décès, un patient agité, un diagnostic d’infection transmise sexuellement, un suicide dans la communauté]); 4) à l’équipe (les collègues, les personnes-ressources en cas de question, les personnes qui peuvent congédier le personnel, les personnes de confiance); 5) aux façons de faire (les différences entre le travail du personnel infirmier étudiant et du personnel infirmier diplômé, la façon de réagir aux nouvelles tâches, les écarts entre les façons de faire au travail et les méthodes étudiées).

La familiarité évoque « j’ai déjà vu ça », voire « … je sais quoi faire ». Si vous avez eu la chance d’avoir un emploi étudiant ou un stage final (ou encore un projet d’intégration ou de consolidation des apprentissages) dans l’unité ou le contexte de pratique où vous avez l’intention de travailler après l’obtention de votre diplôme, le manque de familiarité ne contribuera peut-être pas autant au stress de la transition. Le simple fait de savoir où se trouve le nécessaire pour faire votre travail soulage le stress lié à la transition (par exemple, où se trouvent les tests de dépistage des ITSS dans la clinique ou les sacs spéciaux de solution physiologique à 20 mEq K+/L dans l’unité).

Il est très utile de savoir qui est qui dans le domaine de pratique. Si de nombreuses personnes parmi le personnel infirmier nouvellement diplômé vivent une excellente collégialité avec leurs homologues d’expérience, beaucoup se font mettre en garde contre les personnes à éviter parce qu’elles découragent la relève. Un nouveau lieu de travail est un peu comme un champ de mines : vous devez avancer, mais personne ne vous dit où sont les mines (et parfois même, personne ne le sait), et elles ne donnent pas toujours de signes évidents avant d’exploser. Les programmes de résidence ou de stage en soins infirmiers (parfois appelé programme d’intégration professionnelle) ou les dispositions moins formelles pour le personnel surnuméraire ont une incidence importante sur le sentiment de familiarité lors de la transition. Le personnel surnuméraire fait partie de l’équipe et travaille auprès de la patientèle, mais n’a pas de tâche fixe. Cette situation permet de travailler dans de nouveaux environnements, de profiter de diverses expériences d’apprentissage et de développer des liens avec l’équipe et la patientèle sans avoir le stress d’une charge de travail prédéterminée. Les programmes de mentorat ou de préceptorat constituent une autre approche pour se familiariser avec les rôles et responsabilités en soins infirmiers. Le mentorat exprime généralement une relation professionnelle personnalisée à long terme entre une personne nouvellement diplômée et une personne expérimentée. Le préceptorat est souvent associé au transfert de connaissances pratiques et est souvent utilisé dans le contexte d’un jumelage entre une personne étudiante en soins infirmiers et une personne instructrice chevronnée. Cela dit, la personne préceptrice peut aussi être un ou une membre du personnel infirmier clinicien qu’on jumelle avec une personne nouvellement diplômée pour lui enseigner les rôles, routines et responsabilités associés au milieu de travail. Dans cet esprit, la personne préceptrice peut être assignée, mais la personne mentore est choisie, puisque ce type de relation implique le développement d’un lien plus personnel.

La cohérence traduit l’expérience d’une exposition semblable à chaque occurrence d’un événement, d’une situation, d’un concept ou d’une idée, ce qui procure familiarité et prévisibilité. D’un point de vue purement logique, la cohérence est définie comme ce qui ne contient pas de contradictions. Voici quelques incohérences à surveiller en début de pratique professionnelle :

• L’environnement de pratique est souvent conçu pour garantir la rentabilité et la productivité plutôt que l’efficacité et la qualité.
• Les établissements de santé doivent fonctionner avec des budgets qui sont influencés par de nombreux facteurs sociopolitiques et économiques concurrents, ce qui se traduit souvent par des tensions entre les motivations des prestataires de soins de santé, fondées sur l’éthique et les valeurs, et les limites du système de santé en termes de budget et de ressources humaines.
• Lorsque l’on sort d’un programme d’enseignement qui encourage la pensée critique indépendante, il est un peu déconcertant de dépendre en quelque sorte du personnel infirmier expérimenté. On peut avoir l’impression que les autres s’attendent à une complète autonomie de notre part, et on s’y en attend souvent soi-même. On se rend rapidement compte qu’une grande partie de ce que l’on fait et de ce que l’on voit est nouveau, ce qui crée un sentiment de confusion. L’incohérence se situe entre ce que vous croyez que les gens attendent de vous, ce que vous attendiez de vous lorsque vous étiez aux études et la conscience de vos limites dans votre nouvelle pratique professionnelle.

Lorsque vous vivez des moments d’incohérence, souvenez-vous de vous en tenir aux objectifs fondamentaux du personnel infirmier nouvellement diplômé :

• Se familiariser avec les rôles et responsabilités du personnel infirmier diplômé.
• Créer son propre système d’organisation du travail.
• Apprendre à gérer son temps avec une charge de travail de plus en plus complexe.
• Se familiariser avec les pratiques courantes du milieu de travail.
• Voir et expérimenter une diversité de situations « normales » et « anormales » dans un contexte supervisé.
• Échanger avec un ou une collègue de confiance, une personne responsable de la formation en soins infirmiers ou une personne mentore à propos des situations cliniques pour bien comprendre les schémas cliniques et les relations entre une situation et le jugement qui en découle.
• Gagner de l’assurance dans l’exécution des compétences fondamentales requises du personnel infirmier dans le contexte de travail. (Les compétences du personnel infirmier qualifié ne sont pas de simples tâches, mais un ensemble complexe de rôles et responsabilités mis en œuvre dans un ensemble infiniment varié de séquences et de combinaisons et dans des conditions dynamiques, fluides et souvent intenses et chargées de risques.)
• Évaluer une patientèle de plus en plus complexe présentant différents degrés de stabilité.
• Apprendre à travailler en équipe et à connaître son équipe.
• Comprendre la dynamique du milieu de travail. Que signifient les « soins infirmiers » pour vos collègues? Comment les soins infirmiers sont-ils valorisés dans votre établissement et dans votre communauté?
• Trouver un équilibre entre vie personnelle et vie professionnelle.
• Apprenez à vous (re)découvrir sans le fardeau des études et des échéances universitaires.
• Amusez-vous!

Résumé

Compte tenu des multiples défis et incertitudes actuels et futurs, il est impératif que les cadres et les gestionnaires en soins infirmiers continuent à améliorer l’efficacité de leur leadership. Carroll (2006) décrit plusieurs moyens efficaces de devenir leader en soins infirmiers, quels que soient votre formation ou votre poste actuels. Parmi eux, les moyens suivants sont directement liés à la gestion en soins infirmiers et au cheminement vers la réussite professionnelle :

• Se doter d’un plan de formation continue et s’engager à le respecter.
• Trouver sa passion et développer ses points forts dans ce domaine.
• Participer à la vie de la communauté infirmière et rester au courant de l’évolution des enjeux en soins infirmiers.
• Comprendre son style de leadership personnel et son incidence sur son travail.

Figure 16.7.4 Lettre de Katherine McKenzie Ross à toutes les nouvelles personnes diplômées en soins infirmiers

Références

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Amanda Willcox, baccalauréat spécialisé en justice

En avril 2011, Amanda Willcox entre au service du Bureau de règlement des différends du ministère de la Justice (gouvernement de la Saskatchewan) comme médiatrice. Auparavant, Amanda a obtenu un baccalauréat en justice humaine, avec une spécialisation en justice pénale et en justice réparatrice, à l’Université de Regina. Amanda offre des services de résolution de conflits aux familles, agriculteurs et prêteurs, aux organismes, aux municipalités et dans le cadre de poursuites civiles. Elle anime également des ateliers de groupe sur la résolution des conflits, la médiation et le leadership. Amanda se dévoue en épaulant les gens pour qu’ils résolvent leurs différends dans une démarche la plus constructive que possible.

Anne Sutherland Boal, inf. aut., B.A., maîtrise en administration des services de santé

Anne Sutherland Boal est une professionnelle de la santé qui cumule 40 années d’expérience et a gravi les échelons, dans trois provinces canadiennes et en Chine. Elle a occupé divers postes dans des établissements de santé universitaires, notamment infirmière, coordinatrice des soins aux patients, directrice des soins infirmiers, vice-présidente des soins infirmiers et des programmes, et directrice de l’exploitation. Anne devient membre et directrice de l’exploitation de l’Association des infirmières et infirmiers du Canada (AIIC) en 2010 et a occupé le poste de directrice générale de décembre 2013 à mai 2017.

Tout au long de sa carrière, Anne a mis en œuvre des programmes novateurs et a opéré des changements. Infirmière en chef et sous-ministre adjointe au ministère de la Santé de la Colombie-Britannique, elle a supervisé la mise en place du rôle d’infirmière praticienne et l’adoption du baccalauréat comme condition d’accès à la pratique. En tant que directrice de l’exploitation à Vancouver Coastal Health, Vancouver Acute, Anne a chapeauté la mise en place d’une pratique collaborative qui met davantage à profit les compétences et capacités des infirmières diplômées, des infirmières auxiliaires et des aides-soignantes.

Anne détient un diplôme en soins infirmiers de l’École des sciences infirmières de l’hôpital Foothills (Université de Calgary). Elle est également titulaire d’un baccalauréat ès arts (Université Brock) et d’une maîtrise en administration des services de santé (Université de l’Alberta).

Anthony de Padua, inf. aut., Ph. D.

Anthony de Padua est professeur adjoint à l’École des soins infirmiers de l’Université de la Saskatchewan, sur le campus Prince Albert. Auparavant, il a été chef du département de la santé, du travail social et de l’éducation des autochtones et directeur des sciences de la santé à l’Université des Premières Nations du Canada. Il est allochtone, mais a eu le privilège de travailler des dirigeants, des aînés et des infirmières autochtones. Il tient compte des différences entre styles de leadership autochtone et non autochtone et il comprend l’importance de collaborer avec les leaders autochtones en misant sur les points de vue autochtones pour améliorer les soins de santé pour tout le monde. Il a œuvré dans divers champs infirmiers comme les unités médicales et chirurgicales, la pédiatrie, les soins intensifs, la santé communautaire et les soins infirmiers en établissement correctionnel.

Beverly Balaski, inf. aut., B. Sc. inf., M. Sc. inf.

Beverly Balaski a commencé sa carrière comme infirmière auxiliaire immatriculée (appelée aujourd’hui infirmière auxiliaire autorisée). Elle a fait un retour aux études un an plus tard et obtenu un baccalauréat en soins infirmiers. Tout au long de sa carrière, elle a travaillé dans les soins directs, la formation, la recherche et l’élaboration de politiques.

Beverly se démarque, car elle a travaillé à la fois pour un organisme de réglementation des soins infirmiers, la College of Registered Nurses of Saskatchewan (Ordre des infirmières et infirmiers de la Saskatchewan), comme conseillère en pratique des soins infirmiers et directrice intérimaire, et pour le syndicat représentant les infirmières et infirmières psychiatriques autorisées en Saskatchewan, la Saskatchewan Union of Nursing, comme conseillère en recherche et en pratique de soins infirmiers.

Beverly est actuellement directrice générale de la Registered Psychiatric Nurses Association de la Saskatchewan. Elle possède d’ailleurs de vastes connaissances sur les réglementations, les normes, la recherche, les données probantes et les lignes directrices en matière de pratiques exemplaires en soins infirmiers. Elle met tout en œuvre pour clarifier les rôles des prestataires de soins infirmiers et fait activement la promotion de la pratique des infirmières autorisées et des infirmières psychiatriques autorisées comme modèle unique, irremplaçable et fondé sur le savoir.

Brendalynn Ens, inf. aut., M. Sc. inf., CSIC(C), certificat en évaluation des technologies

Brendalynn Ens est actuellement directrice de la mobilisation des connaissances, agente de liaison des programmes et des partenariats à l’Agence canadienne des médicaments et des technologies de la santé (ACMTS). Elle travaille en Saskatchewan, mais gère une équipe nationale. À ce titre, elle fournit de l’information étayée par des données probantes, fait la promotion des services de l’ACMTS et éclaire la compréhension des renseignements factuels pour la prise de décision. Elle cumule plus de 25 années d’expérience comme infirmière en soins intensifs, formatrice en cardiologie, chercheuse et infirmière gestionnaire dans divers milieux hospitaliers ruraux et urbains.

Brendalynn a obtenu un baccalauréat en sciences infirmières en 1988, puis une maîtrise dans le même domaine (Université de Saskatchewan) en 1992. En 2005, elle a obtenu un certificat en évaluation des technologies de la santé de l’Université Laval. Elle est infirmière en cardiologie certifiée par l’AIIC depuis 2003.

Par ailleurs, Brendalynn enseigne à l’occasion à l’École des soins infirmiers, à la Faculté de pharmacie et à l’École de physiothérapie de l’Université de la Saskatchewan. Elle enseigne parfois dans le cadre des programmes paramédicaux et d’infirmières praticiennes à l’école polytechnique de la Saskatchewan.

Colleen R. Toye, inf. aut., B. Sc. inf., M. Sc. inf.

Colleen Toye a commencé sa carrière comme infirmière auxiliaire. Elle a ensuite obtenu un baccalauréat (avec mention honorifique) et une maîtrise en sciences infirmières. Son mémoire de maîtrise, intitulé « Beyond Adoption : Exploring the Utilization and Integration of RAI-HC », est une étude qualitative réalisée auprès de participants de la région sociosanitaire de Saskatchewan. Dans la foulée de sa thèse, elle a publié un article dans la revue évaluée par les pairs Home Health Care Management and Practice et intitulé « Normalisation Process Theory and the Implementation of Resident Assessment Instrument-Home Care in Saskatchewan, Canada : A Qualitative Study ».

Colleen possède 38 ans d’expérience en soins infirmiers dans les soins chroniques, palliatifs, de courte durée et de réadaptation en milieu rural, urbain, institutionnel et communautaire. Outre les soins infirmiers, elle a assumé des responsabilités dans des fonctions administratives, de direction et en milieu clinique ainsi que dans des rôles de mentore et d’enseignante. Peu importe le rôle, Colleen a adopté une philosophie de pratique axée sur la patientèle et la famille. Elle n’a jamais perdu de vue l’importance de s’adapter et d’accompagner collègues et clientèle dans un environnement de soins de santé en constante évolution.

Colleen a travaillé activement au sein de l’Ordre comme membre du conseil pendant huit ans et a été élue au poste de présidente pour quatre ans. Pendant son mandat, Colleen a également représenté les infirmières de la Saskatchewan au conseil d’administration de l’Association des infirmières et infirmiers du Canada. Colleen est une infirmière autorisée fière et engagée. Elle a travaillé dans divers milieux en Saskatchewan et se sent privilégiée de collaborer avec beaucoup d’infirmières exemplaires et d’apprendre d’elles.

Joan Wagner, inf. aut., Ph. D.

Joan Wagner est professeure agrégée de sciences infirmières à l’Université de Regina. Elle possède une vaste expérience en matière d’élaboration de cours et a été agente de liaison du programme d’études de l’École des sciences infirmières de l’Université de Regina de 2011 à 2014. Elle y est actuellement coordonnatrice de la recherche et de l’érudition. Elle participe activement à de nombreux comités de l’École des sciences infirmières et demeure impliquée au sein de son association professionnelle.

Joan donne le cours « Leadership and Influencing Change » aux étudiant.e.s en troisième année en sciences infirmières. De plus, elle a collaboré avec des collègues infirmiers pour concevoir ce cours de leadership en ligne, qu’elle donne depuis. Elle possède une vaste expérience en soins infirmiers communautaires et de longue durée, dont plus de 12 années en matière de leadership et d’élaboration de programmes dans le milieu de la santé.

Les recherches multidisciplinaires de Joan portent sur les lieux de travail sains, l’esprit professionnel, l’autonomie et le leadership au travail dans le secteur de la santé. Elle est actuellement la chercheuse principale d’une étude financée par la Saskatchewan Health Research Foundation, qui porte sur l’utilisation de l’outil de synergie dans les services d’urgence de la région de Regina. Joan a publié ses recherches dans le Western Journal of Nursing Research, le Journal of Nursing Management, le Canadian Journal of Nursing Research, le Canadian Journal of Nursing Leadership et le Journal of Health Organization and Management. Elle a fait de nombreuses présentations sur ses recherches en Saskatchewan, dans le reste du Canada et à l’étranger.

Judy Boychuk Duchscher inf. aut., Ph. D.

Judy Duchscher a commencé sa carrière en 1979 et depuis vise l’excellence dans la formation, la pratique, la recherche et le leadership. En tant qu’universitaire, elle a été chercheuse et consultante engagée dans la transition du rôle professionnel des nouvelles personnes diplômées, réalisation qui lui a valu plus de 20 prix et bourses à l’échelle nationale et internationale. Les résultats de ses recherches ont abouti à une théorie du choc de transition et à un modèle d’étapes de l’adaptation, qui ont donné lieu à la publication de plus de 18 articles évalués par des pairs, de deux livres et de cinq chapitres d’ouvrage ainsi qu’à plus de 200 conférences sur le thème de l’intégration des nouvelles infirmières présentées au Canada, aux États-Unis, en Australie et en Asie. Pour traduire et publier ses travaux, Judy a fondé Préparer l’avenir des soins infirmiers, un organisme qui sert de passerelle reliant les préceptes enseignés au premier cycle en soins infirmiers et la réalité de métier. Judy est actuellement considérée comme une sommité de la transition des nouvelles infirmières en Amérique du Nord. Elle soutient avec ferveur que la vision, la créativité et l’engagement passionné des jeunes professionnels, en plus de l’expérience et de perspicacité des collègues plus expérimentés et des mentors feront progresser les soins infirmiers et les soins de santé au Canada.

Louise Racine, inf. aut., Ph. D.

Louise Racine est née et a grandi à Québec. Elle a commencé sa carrière en 1978 comme infirmière autorisée et a travaillé plus de 14 ans en chirurgie générale, en ORL, en chirurgie de la tête et du cou, en urologie et en gynécologie. Louise a obtenu son diplôme d’inf. aut. au Cégep de Sainte-Foy et un certificat en administration de la santé à l’Université de Montréal en 1991. Elle est également titulaire d’un baccalauréat (1994) et d’une maîtrise en sciences infirmières de l’Université Laval. En 2004, elle a décroché un doctorat en sciences infirmières de l’Université de la Colombie-Britannique. Les travaux de Louise portent sur la santé des immigrants et des réfugiés. Son programme de recherche met aussi l’accent sur la prestation aux personnes racisées de soins infirmiers sûrs et qui tiennent compte de la sensibilité culturelle.

Lisa Little, inf. aut., maîtrise ès sciences de la santé

Lisa Little cumule plus de 25 années d’expérience en soins de santé comme infirmière autorisée. Depuis sept ans, elle est propriétaire de Lisa Little Consulting, un organisme offrant des conseils en politiques en matière de santé qui met l’accent sur la recherche et les réglementations en santé, des activités de consultation, des services d’aide et des stratégies. Elle est également chargée de cours à l’École des sciences infirmières de l’Université Queen’s. Auparavant, Lisa a travaillé pendant dix ans à l’Association des infirmières et infirmiers du Canada, occupant au passage le poste de directrice des politiques publiques. Elle y a chapeauté des projets de recherche nationaux, des comités, des groupes consultatifs et des mesures politiques dans le but d’élaborer des politiques publiques saines.

Lisa est titulaire d’un baccalauréat en sciences infirmières de l’Université Queen’s et d’une maîtrise en sciences de la santé de l’Université d’Athabasca. Elle a rédigé nombre d’ouvrages et présenté des conférences au pays et à l’étranger.

Lisa a travaillé à l’Hôpital Winchester District Memorial de 2007 à 2015 et a notamment été présidente du conseil d’administration. En 2012, elle siège au conseil d’administration de la Rural Healthcare Innovations et en 2017 est élue au conseil d’administration du Conseil international des infirmières.

Maura MacPhee, inf. aut., Ph. D.

Maura MacPhee est professeure de sciences infirmières à l’Université de la Colombie-Britannique (UBC) à Vancouver. Elle a co-fondé la British Columbia Nursing Leadership Institute, un modèle de développement du leadership en collaboration entre le ministère de la Santé, les régions sanitaires de la province et l’UBC. De 2005 à 2010, plus de 500 infirmières novices ont participé au programme. Maura MacPhee a adapté la formation au leadership de l’établissement pour qu’elle soit utilisée ailleurs dans le monde, notamment à Taïwan, à Hong Kong et au Brésil. Les recherches de Maura portent sur les environnements de travail sains pour les infirmières, en particulier sur l’influence des responsables du personnel infirmier. Elle se penche également sur la dotation sécuritaire en personnel. Elle préconise l’utilisation d’outils de dotation pour aider le personnel infirmier et les responsables à mieux évaluer les besoins prioritaires de la patientèle en matière de soins, qui devraient toujours déterminer la dotation en personnel infirmier. Elle a effectué des recherches sur la dotation sécuritaire en personnel à l’aide de l’outil de synergie. Maura MacPhee est actuellement professeure à l’École des sciences infirmières de l’Université de la Colombie-Britannique.

Norma Rabbitskin, inf. aut., B. Sc. inf.

Norma Rabbitskin est membre de la Première Nation de Big River et parle couramment le cri. Elle œuvre actuellement auprès de la Première Nation de Sturgeon Lake comme infirmière principale, chargée de superviser les programmes de soins primaires et à domicile et de santé communautaire. Elle se dévoue aux autres et se consacre pleinement à l’élaboration de programmes communautaires solidement ancrés dans les pratiques de guérison traditionnelles. Elle a également à cœur les compétences parentales, les compétences de vie traditionnelles, les enseignements des aînés et des gardiens du savoir, la vitalité de la langue dans l’acquisition des connaissances et le bien-être dans la vie.

Shauna Davies, inf. aut., Ph. D.

Shauna Davies enseigne à l’Université de Regina. Elle cumule 16 ans d’expérience dans la formation en soins infirmiers et a enseigné dans des programmes d’études supérieures et de premier cycle en soins infirmiers. Elle a enseigné en milieu clinique dans divers domaines médicaux et chirurgicaux, principalement en chirurgie générale, abdominale et cardio-vasculaire thoracique. Son enseignement porte sur l’évaluation de la santé et des cours en médecine et en chirurgie. Ses recherches portent principalement sur la technologie dans le cadre de la pratique infirmière. Shauna Davies a intégré un éventail de mises en situation médicales et chirurgicales en classe et en laboratoire à l’aide de mannequins haute-fidélité. Elle a également enseigné aux infirmières autorisées comment utiliser le iPad dans la pratique clinique dans deux régions sanitaires. Sa thèse de doctorat a porté sur l’utilisation des médias sociaux pour épauler et informer les fournisseurs de soins. Elle mène actuellement des recherches sur l’utilisation des médias sociaux dans la formation en soins infirmiers. Elle s’attarde aussi à la façon dont la technologie a amélioré les soins infirmiers.

Stacy Muller, B. A. A., LL. B.

Stacy Muller est bachelière en administration des affaires de l’Université de Regina et diplômée en droit de l’Université de la Saskatchewan. Stacy est procureure de la Couronne de la Saskatchewan et également directrice du Bureau de règlement des différends du ministère de la Justice.

Susan Bazylewski, inf. aut., B. Sc. Inf., maîtrise en éducation (enseignement en santé)

Susan Bazylewski est infirmière autorisée, titulaire d’un baccalauréat en sciences infirmières de l’Université McMaster et d’une maîtrise en formation permanente et aux adultes de l’Université de la Saskatchewan. Elle a travaillé pendant plus de 40 ans dans le système de la santé en soins communautaires, de courte et de longue durée. Elle a notamment été infirmière en milieu clinique, formatrice et gestionnaire. Elle a aussi occupé différents postes de direction (dont celui de vice-présidente de divers programmes de santé régionaux et provinciaux en Saskatchewan jusqu’à tout récemment). Elle est actuellement consultante dans le secteur de la santé et enseigne à temps partiel en milieu clinique. Elle a à cœur l’enseignement et la pédagogie et se consacre à opérer des changements positifs dans le système de soins de santé. Ce faisant, elle participe à de nombreux projets, forme et encadre des gestionnaires, des dirigeants, du personnel, des équipes interdisciplinaires, des patients et des familles aux quatre coins de la Saskatchewan.

Sonia Udod, inf. aut., Ph. D.

Les recherches de Sonia Udod portent sur les environnements de travail du personnel infirmier et la prestation des services de santé dans le cadre du programme Translating Evidence for Nursing LEADership and Health Services (programme LEAD Outcomes Research). Dans la foulée, elle s’attarde au leadership en matière de soins de santé, aux environnements de travail du personnel infirmier, à la formation des infirmières gestionnaires et à la diversité.

Le programme de recherche du Sonia Udod se concentre donc sur le leadership infirmier et les retombées sur la qualité des environnements de travail, ce qui permet d’améliorer les réalisations pour les patientèles, le personnel infirmier et les établissements. Elle recueille et diffuse des données probantes sur les approches du leadership en soins infirmiers et en soins de santé pertinentes.

Sonia Udod a reçu le prix Top Researcher in Socio-Health, une subvention d’établissement pour nouveaux chercheurs (2013-2014) et est membre du Centre de recherche en sciences infirmières du Manitoba (École des sciences infirmières, Université du Manitoba) et de l’Institut international de méthodologie qualitative de l’Université de l’Alberta. De plus, elle enseigne le leadership, la gestion et les méthodologies avancées de recherche qualitative. Elle encadre des étudiant.e.s de premier et de deuxième cycle qui s’intéressent au leadership et aux environnements de travail du personnel infirmier et à d’autres aspects organisationnels de la prestation des soins de santé qui influencent les établissements, les fournisseurs de soins et les résultats pour les patients.

Wendy Whitebear

Wendy Whitebear est membre de la Première Nation de White Bear aux alentours de Carlye en Saskatchewan. La majorité de son travail et de ses activités bénévoles ont été consacrés à l’amélioration des communautés, des peuples et des jeunes des Premières Nations. Wendy a conçu et mis en œuvre des programmes et des projets qui mettent l’accent sur le bien-être, le développement personnel, la carrière professionnelle et la planification financière pour les membres des Premières Nations et les organismes communautaires. En 2013, Wendy a reçu le prix Service of Excellence—Spirit Award pour sa contribution importante aux démarches d’autochtonisation de l’Université de Regina et pour son apport à divers autres projets sur le campus.

Au cours des deux dernières années, Wendy est productrice communautaire et co-animatrice d’une émission-causerie de femmes autochtones (The Four). L’émission présente des récits sur l’histoire, les communautés et les aspirations des Premières Nations. Wendy est actuellement directrice des affaires des Presses de l’Université de Regina et participe aux acquisitions autochtones et à l’examen des ouvrages. Elle est également membre du groupe de travail sur la diversité et l’inclusion de l’Association of Canadian Publishers afin de promouvoir l’autochtonisation du milieu de l’édition au Canada.

Yvonne Harris, inf. aut., B. Sc. inf., CSU(c)

Yvonne Harris cumule plus de 30 ans d’expérience en soins infirmiers cliniques et en leadership, principalement dans les services d’urgence. Sa passion pour les soins infirmiers d’urgence et la formation a atteint l’apogée dans sa plus récente réalisation : la participation à l’élaboration et au lancement du programme de certificat avancé en soins infirmiers d’urgence de l’École polytechnique de la Saskatchewan.

Yvonne a obtenu un baccalauréat en sciences infirmières de l’Université de la Saskatchewan en 2011 et poursuit actuellement une maîtrise en sciences de la santé à l’Université d’Athabasca. En 1997, elle réussit l’examen de certification en soins infirmiers d’urgence, qu’elle repassera avec succès en 2012. Elle conserve son titre par le biais de formation et d’apprentissage continus.